En el sentido mas amplio planear es Decidir por anticipado lo que se debe hacer, esta definición incluiría a todo plan aunque fuera solo una idea en la mente de una persona, aunque para mejorar significativamente un proceso debe referirse a un planeamiento formal que incluye la evaluación explícita de alternativas, la selección de una para su ejecución y la comunicación formal de la decisión a los involucrados en ella. El diseño de la estructura de la organización y sus objetivos, la selección de recursos, la fijación de políticas y procedimientos etc., conforman una red de planeamiento.
El resultado de todo planeamiento es el plan, cuyo propósito es promover una conducta que lleve hacia los objetivos deseados. Podríamos decir, también que el planeamiento es el proceso en el que se establecen las metas correctas y se eligen los medios correctos para alcanzar dichas metas , las cuales se relacionan con los criterios de eficacia ( habilidad para hacer las cosas correctas ) y eficiencia ( que esas cosas se hagan correctamente ).
La importancia de las metas radica en que:
1 - Proporcionan un sentido de dirección: claridad en lo que
se quiere alcanzar, evitan confusiones y refuerzan la motivación.
2 - Permiten enfocar nuestros esfuerzos: coordina las acciones de individuos, establece prioridades, dado que debemos tener en cuenta que los recursos son escasos.
3 - Guían nuestros planes y decisiones: Debemos preguntarnos si las acciones que desarrollamos nos acercan a las metas de la organización. Esto debemos tenerlo en cuenta tanto en largo como en el corto plazo.
4 - Contribuyen a evaluar nuestro progreso: una meta clara, medible y con fecha especifica se convierte en un standard de desempeño tanto del individuo como de los administradores.
Las metas son una parte esencial del control, nos permite la retroalimentación
de las acciones modificando nuestros planes. El planeamiento no solo es
una de las funciones de la administración sino la que impulsa a
la organización.
Ahora bien, también se pueden utilizar objetivos no cuantitativos con lo cual la organización debe recurrir al uso de objetivos sustitutos (por ej. la moral del personal no puede cuantificarse, pero si la misma la orientamos basándonos en el nivel de ausentismo se puede asumir su cuantificación).
- Las metas múltiples son creadas como una aproximación a un objetivo real que en la practica no se puede medir.
- Son generadas en frecuencia como medios para enfrentar las interacciones. Cuando no es posible establecer un objetivo único que abarque todos los factores importantes y los efectos interactuantes, pueden emplearse para otorgar suficiente información sobre el comportamiento deseado ante las interacciones. Debe distinguirse entre objetivos formales y Efectivos.
La organización puede adaptar un conjunto de objetivos que pueden ser los efectivos o no. Se perseguirán aquellos que reciban mayor énfasis dentro de la estructura de penalidades y recompensas dentro de la organización.
La elección de los objetivos no resulta nada simple. En la mayoría de los casos es necesario expresarlos en una forma operativa que permita cuantificar los planes y medir los resultados. Cuando un objetivo no acepta cuantificación debe recurrirse al uso de sustitutos objetivos o subrogantes que se aproximen a los verdaderos objetivos. Esto presenta el riesgo de que las variables empleadas no estén estrechamente relacionadas con los verdaderos objetivos y produzcan comportamientos no deseados. Como una solución a esto pueden plantearse los objetivos con limites superiores e inferiores.
Los objetivos del planeamiento se hacen operativos después de
su factorización en una jerarquía de subobjetivos. Esta jerarquización
se cumple mediante el planeamiento y cada uno de los subobjetivos origina
un planeamiento de nivel inferior. Si se mantiene la consistencia entre
los niveles el conjunto de planes constituye una descripción jerárquica
del comportamiento propuesto. En todos los niveles los planes describen
parte del mismo comportamiento total pero la precisión aumenta a
medida que descendemos en el nivel. Se debería seguir el proceso
jerárquico del planeamiento hasta que el costo de un planeamiento
formal adicional exceda el margen esperado del mejoramiento que ofrece.
La información constituye la materia prima del planeamiento. Los
planes de nivel superior gobiernan parcialmente al planeamiento de nivel
inferior por medio de la información de que le permiten disponer.
La finalidad de los objetivos y restricciones es restringir el planeamiento
de nivel inferior para asegurarse de que los planes estén de acuerdo
con los objetivos globales, si impone severas restricciones que solo permiten
pocas opciones esa etapa de la jerarquía se puede considerar relativamente
centralizada . Si, por el contrario, deja demasiadas opciones, el proceso
en esa etapa esta descentralizado.
La diferencia entre estos conceptos es que en la primera implica un papel activo de los administradores y en el segundo un papel activo-reactivo.
La palabra estrategia proviene del griego Strategeia, que significa el arte o la ciencia de ser general. Antiguamente la estrategia era considerada como un gran plan, que tenia componentes de planeación como toma de decisiones o acciones.
Desde la segunda Guerra Mundial, debido a la rapidez de los cambios de entornos y al tamaño y complejidad de las organizaciones se ha producido una evolución lenta del concepto de strategia hasta llegar hoy en día al enfoque de la administración estratégica pasando por el enfoque de la formulación de políticas y el enfoque de la estrategia inicial.
El enfoque de la formulación de políticas esta basado en el concepto de implantación de reglas cotidianas que delimitaban lo que podían hacer las áreas funcionales, esto le permitía a las empresas coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas.
Los problemas originados por el aumento de tamaño y complejidad como lo impredecible del entorno no podían ser resueltos por este enfoque, surgiendo el enfoque de estrategia inicial que determina las metas y objetivos básicos de una empresa, las acciones a emprender y la asignación de los recursos para lograr esas metas.
Abandona el concepto de que el entorno era mas o menos estable o predecible, pero aun no quedaba claro el papel del administrador. Surge entonces el enfoque de la Administración estratégica, basada en cuatro aspectos claves: establecimiento de las metas; actividad de formulación de estrategia ( modelo que crea una estrategia basada en las metas de la organización ); implantación de la estrategia y control estratégico.
Sistema de administración de cuestiones
estratégicas 
En la planificación existen dos aspectos: la logística
y la estrategia. Estos elementos deberán ser incorporados a los
objetivos,
políticas, programas y a todo tipo de plan, cualquiera sea su
naturaleza.
La logística relaciona los parámetros necesarios para
llevar adelante una tarea. Estos parámetros podrían ser la
medición de
tiempos, cantidades, lugares de operación, etc.
Las etapas básicas del análisis logístico son:
El empleo de la logística causa un cierto grado de incertidumbre,
puesto que es probable que surjan demoras imprevistas como consecuencia
de la existencia de diferencias entre los plazos planeados y los de ejecución.
Estas diferencias surgen a causa de varias razones, una de ellas podría
ser la imposibilidad de disponer de un recurso en el tiempo planeado por
demoras en la finalización de una tarea que lo involucre.
La estrategia estudia las reacciones que provoca en la gente la adopción de cualquier plan. Es decir que tiende a ajustar un plan a las reacciones previsibles de aquellos a quienes afecta. Se la podría considerar como la optimización del empleo de me dios para lograr objetivos pero no es la forma de determinarlos.
En el momento de implementar un plan, todo directivo deberá; conocer las estrategias que podrá; utilizar y reconocer como factor clave la elección de la estrategia adecuada ante una situación específica.
1. Estrategias para iniciar un cambio.
2. Estrategias basadas en la acción.
3. Estrategias de carácter defensivo.
4. Estrategias cautelosas.
5. Estrategias de negociación.
6. Estrategias basadas en el tiempo.
1. Las estrategias para iniciar un cambio son sugestivas como medios de lograr que se haga algo. Algunas formas son:
2. Las estrategias basadas en la acción están orientadas
a la forma de actuar de quien deba introducir los planes. Algunas de ellas
son:
3. Las estrategias de carácter defensivo son:
4. Las estrategias cautelosas son:
5. Las estrategias de negociación son:
6. Las estrategias basadas en el tiempo son:
Uno de los elementos a tener en cuenta en la utilización
de una estrategia determinada es el llevarla a cabo en el momento justo.
No siempre deberá escogerse un tipo único, sino que se
escogerá aquella que responda a la situación inmediata que
se
pretende solucionar. La elección de la estrategia puede ser
una cuestión intuitiva o no, lo fundamental es ser consciente de
que la misma tiene suma importancia respecto del éxito o fracaso
de un plan.
El ciclo iterativo comienza con la formulación de un plan preliminar
de alto nivel. Usando este plan como guía los inferiores elaboran
sus planes correspondientes. Estos planes serán evaluados por el
nivel superior, quienes darán su aprobación u oportuna variación.
Este proceso iterativo continúa hasta que se logra la "convergencia",
es decir la aprobación del nivel superior, dentro de las tolerancias
exigidas.
La solución de este problema representa una de las cuestiones
fundamentales que enfrentan las organizaciones. Por ello
se describen las tres ventajas que tiene el mundo simulado:
Acceso a una mayor capacidad de manejo de la
información. La capacidad de una persona para elegir una
acción en ausencia de un plan formal
se ve severamente restringida por su limitada capacidad de manejo de la
información; mientras que aquellas
que se realizan en base a planes formales, disponen de una capacidad mucho
mayor de manejo de la información,
puede recurrir a la ayuda de otras personas y cuentan con equipos para
manejar la información. De esta forma
quien cuenta con un plan formal tendrá un mayor control sobre el
tiempo y
la información que se obtiene.
Evaluación de las alternativas. La
historia simulada no es irrevocable, es decir que la misma puede modificarse
o
borrarse.
La simulación se aplica en un espacio
abstracto. Trata la abstracción explícita que facilita
enormemente la búsqueda de resultados
deseables. El modelo abstracto del mundo real puede ser encerrado en
un lenguaje formal, matemático o de
computación.
La correspondencia entre un plan y el resultado final que se ha obtenido
depende de tres factores: a) del realismo del modelo
empleado para generar el plan, b) la exactitud con que se pronostican
los datos básicos y c) la fidelidad con que se
ejecuta el plan.
El proceso de planeamiento cuenta con una limitación básica
que es la incertidumbre asociada a los valores
pronosticados en los datos de planeamiento. Para enfrentar esta incertidumbre
la organización puede dedicar
más esfuerzos a la recolección y procesamiento de la
información a fin de mejorar sus
pronósticos. La reducción de la incertidumbre no se puede
lograr sin un costo adicional, disminuyendo así los
beneficios obtenidos.
El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación,
no representa el orden en que se deben llevar
a cabo. Las partes para llevar a cabo una planeación son:
1. Fines: determinar metas y objetivos.
2. Medios: elegir políticas, programas, procedimientos
y prácticas con las que se habrán de alcanzar
los objetivos.
3. Recursos: determinar los tipos y las cantidades de
los recursos que serán necesarios para la obtención de
los fines. Se definirá cómo
habrán de conseguirse o generarse los mismos.
4. Realización: diseñar los procedimientos
para la toma de decisiones, así como también la forma de
organizarlos para que el plan pueda realizarse.
5. Control: diseñar un procedimiento para prever
o detectar los errores o fallas del plan, así como para prevenirlos
o
corregirlos en la medida en que fueran sucediendo.
1. Objetivos y Metas: El planeamiento está basado
en dos tipos de proyecciones:
Proyección
de referencia, que sería la proyección de lo que posiblemente
ocurra si la
organización
tuviera un planeamiento a seguir. Si el futuro que se describe en la proyección
de
referencia es
satisfactorio, entonces no sería necesaria la planeación.
Proyección
ideal, que será la expresión de donde quiere llegar la compañía
al final del
período
de planeación. La diferencia entre ambas proyecciones es lo que
debe lograr el
planeamiento.
Lo normal no es alcanzar la proyección ideal sino una aproximación
a la misma.
Estas proyecciones suponen describir los estados
posibles de la organización y determinar hasta donde se quiere
llegar. A estos estados o resultados deseados
se los suele llamar objetivos. Las metas son objetivos que se desean
alcanzar en un tiempo específico dentro
del período que abarca el plan. Los objetivos pueden llegar a ser
inalcanzables dentro del período del
planeamiento con lo cual se los suele llamar como ideales. La fase de
formular objetivos y metas debe cumplir los
siguientes requisitos:
Especificar
los objetivos de la empresa y traducirlos en metas. Esta traducción
constituye un programa
para llegar
a las metas.
Proporcionar
una definición operacional de cada meta y especificar los pasos
a seguir para evaluar el
progreso realizado
sobre el mismo.
Eliminar los
conflictos entre metas o establecer algún tipo de método
para resolverlos, es decir, lo
que se debe
realizar cuando el progreso de una meta implica sacrificar el progreso
de otra meta.
2.Políticas y Cursos de Acción: Los medios
por los que se persiguen los objetivos y las metas varían
en generalidad, desde los más específicos
(un curso de acción), las prácticas, los
procedimientos y los programas, hasta los
más generales (las políticas). Las políticas son reglas
de
decisión que tomarán en consideración
las condiciones pertinentes al tiempo en que se necesita la
acción. Las políticas, por lo
tanto, permiten el uso de toda la información relacionada que puede
conseguirse al momento de la toma de decisión.
Por esta razón, las políticas permiten una mayor
flexibilidad que los cursos específicos
de acción. En consecuencia, el planeamiento debería utilizar
los cursos de acción solamente en el
presente y las políticas cuando la acción se requiera en
el
futuro. Sin embargo, es conveniente pronosticar,
durante el período de planeamiento, los valores de las variables
que se consideran como fundamentales para
la realización del planeamiento. La evaluación de los cursos
alternos de acción es una de las preocupaciones
más comunes entre los planificadores. A menudo los
mismos tienden a disolver el problema que
a resolverlo, con lo cual se pierde la característica creadora que
debe
poseer todo planificador. Disolver un problema
consiste en variar algunas condiciones del problema con lo cual el
problema se traslada a otro tipo de estado,
el cual tiene una solución prevista. La creación de nuevas
alternativas puede frecuentemente facilitarse
al rediseñar sin restricciones el sistema para el que se plantea.
3.Planeamiento de los recursos: Los recursos necesarios
para administrar un negocio se dividen en cuatro clases:
Dinero.
Instalaciones
y equipos.
Materiales,
abastecimientos y servicios.
Personal.
La primera fase en la planeación de
los recursos será calcular las cantidad y clase de cada uno de ellos
que se
necesiten para el período de planeación.
La segunda fase consistirá en determinar si esos recursos son
convenientes adquirirlos o generarlos de los
ya existentes. Por último, en la fase final se deberá determinar
la
distribución de los recursos que se
esperan estén disponibles. Cada uno de los recursos antes
mencionados tendrán su propia planeación
de esta forma las mismas se llamarán:
1.Planeación financiera
- Es el conjunto de proyecciones que determina la cantidad de dinero que
estará
disponible en
los años específicos y cuanto requerirán los planes
formulados. Un modelo de
este tipo podrá
determinar el superávit o déficit de dinero que se puede
esperar. Mediante este
tipo de planeamiento
podrá seguirse diferentes alternativas, como por ejemplo emitir
acciones, pedir un
préstamo
bancario, vender, etc.
2.Planeación de las
instalaciones - Está basada en varias técnicas de las ciencias
de la
administración,
éstas incluyen la teoría de inventarios, la teoría
de
distribución,
la teoría de colas, las técnicas de PERT y CPM, la teoría
de reemplazo
y mantenimiento,
etc.
3.Planeación de materiales
y abastecimientos - Se encargará de determinar si los recursos disponibles
y no
disponibles
estarán en tiempo y forma en el momento que se han previsto.
4.Planeación de personal
- Este es el aspecto menos desarrollado del planeamiento de los recursos.
Suele
determinarse
en base a desempeños anteriores para calcular las necesidades
futuras. Cuanto mucho dicho
procedimiento
puede asegurar la continuación de los niveles de eficacia alcanzados
con anterioridad. La
planeación
del personal requiere el desarrollo de niveles de respuesta del personal
que indiquen la
conexión
causal entre el número y tipo de personal asignado a una tarea.
A veces se logran usar
con eficacia
los recursos humanos, en particular, cuando se usan sistemas de incentivos
diseñados
adecuadamente.
4.Diseño de la Organización: Se debe
dirigir la planeación de la organización para identificar
las tareas necesarias y determinar los objetivos
de la empresa, agrupándolos en puestos y asignándolos a
individuos y grupos. Para lograr estos objetivos
será necesario utilizar un procedimiento de cinco fases para lograr
estos
objetivos:
Análisis
del flujo de las decisiones - Consiste en identificar cada tipo de decisión
y las medidas
necesarias para
que trabaje una organización. Por lo general se genera un diagrama
de flujo de decisiones
y acciones que
muestren sus relaciones precedentes.
Construcción
de modelos - En este aspecto se pueden utilizar modelos de decisión
que
se
encuentren disponibles
en la empresa o se desarrollan en el proceso de planeación, para
establecer así los
procedimientos
para la toma de decisión.
Necesidades
de información - Las variables no controladas en los modelos de
decisión especifican
cual es la información
que se necesita para cada una de ellas. Donde no hay modelo disponible
se deberá
usar el criterio
de la aplicabilidad de la información. También se deberán
tomar las medidas
necesarias para
contemplar la comunicación informal oral.
Decisiones y
puestos - Se deben agrupar las decisiones en puestos que reduzcan al mínimo
las
necesidades
de información. Cada decisión se debe asignar a un individuo
o a un grupo; si fuera un
grupo se debe
especificar el procedimiento para tomarla. Además, se debe asignar
la responsabilidad de
la ejecución,
la evaluación y la recomendación de la modificación
en cada caso.
Medidas y motivaciones
- Se deben establecer medidas de rendimiento utilizables para quien decide,
ya sea
individuo o
grupo, que sean compatibles con los objetivos globales de la organización,
impidiéndose
que las mismas produzcan conflictos. Por otra parte es conveniente determinar
límites
de valores dentro
de los cuales se puedan restringir las variables controladas. Será
necesario analizar la
consistencia
de los incentivos existentes respecto a los objetivos globales y donde
sea posible desarrollar nuevos
incentivos para
estimular una conducta conducente a estos objetivos.
5.Control: Planear es tomar decisiones. El control es
evaluar las decisiones. El proceso de control involucra cuatro pasos:
Pronosticar
los resultados de las decisiones en forma de medidas de rendimiento.
Reunir la información
sobre el rendimiento real.
Comparar el
rendimiento real con el pronosticado.
Cuando se detecta
una decisión deficiente, corregir el procedimiento que la produjo
y corregir sus
consecuencias
hasta donde sea posible.
Debe quedar claro que los sistemas de control,
de toma de decisiones y de información a los ejecutivos,
están estrechamente relacionados entre
sí y simplemente son subsistamos de lo que podría llamarse
el
sistema de administración. Al diseñar
un sistema informático para la alta gerencia, hay cinco
suposiciones que se deben evitar al menos
que, tras un exámen cuidadoso, se determinen que son válidas.
Los mismos son los siguientes:
Los ejecutivos
necesitan urgentemente más información pertinente. Lo que
en realidad sucede es
que los ejecutivos
tienden a recibir muchísima información que no les sirve
para nada y que tiende a
distraer a los
mismos del objetivo perseguido. Por esta razón, se ha considerado
que las dos funciones
más importantes
de un sistema semejante son el filtrado y el condensado de la información.
Los ejecutivos
necesitan la información que desean tener. Normalmente los directivos
tienen alguna idea
de, por los
menos, algunos de los tipos de decisiones que deben tomar pero, probablemente,
sus conceptos sean
deficientes
en un grado crítico. Se ha sabido durante mucho tiempo, en lo científico,
que cuanto
menos comprendemos
un fenómeno, más variables necesitamos para explicarlo. Por
esta
razón
uno no puede especificar cuál es la información necesaria
para tomar decisiones sino
hasta que se
ha elaborado un modelo explicativo del proceso de decisión y el
sistema que interviene en el
mismo.
Si se le dá
a un administrador la información que necesita sus decisiones mejorará.
Esto es sólo
verdadero para
decisiones muy sencillas, pero no para aquellas un tanto más complejas
que son las que
más abundan.
Una mayor comunicación
entre los directores conduce a un mejor entendimiento. Esto no es tan cierto
como parece.
Cuando las unidades de una organización tienen medidas de rendimiento
no apropiadas que
las ponen en
conflicto una con otras, como sucede la mayoría de las veces, la
comunicación entre
ellas puede
menoscabar el rendimiento global. Por lo general, las organizaciones tienen
un gran número de
decisiones conflictivas
lo cual lleva a la competencia de las unidades de la organización.
Un ejecutivo
no tiene que saber cómo funciona un sistema de información,
sólo debe saber
cómo
usarlo. La mayoría de los diseñadores de sistemas de información
tienden a
buscar hacerlos
inócuos y discretos para los ejecutivos, para evitar asustarlos.
Esto evita que los
ejecutivos puedan
valorar el sistema globalmente. A menudo los inhibe hasta de intentar saberlo
para no dar a
conocer públicamente
su ignorancia. Por esta razón nunca se debe instalar un sistema
de
información
a la administración a menos que los ejecutivos que se sirvan de
él entiendan
como opera lo
suficientemente bien como para poder evaluar su rendimiento. Los ejecutivos
deben controlar a las
computadoras,
no ser controlados por ellas.
Para poder evitar estas cinco suposiciones,
se requiere instalar el sistema de información dentro de un sistema
administrativo, en cuyo diseño participe
la alta gerencia, tomando así las medidas necesarias para asegurar
la
compatibilidad de los objetivos de las unidades
con los de la organización como un todo. Un sistema así debe
ser
capaz de identificar los problemas cuando
surjan, así como resolver aquellos que ya se hayan reconocido como
tales y
aprender de sus propios errores.
El objetivo es detectar las incertidumbres futuras y configurar
a la empresa para que pueda reaccionar ante cualquier contingencia. La
incertidumbre hace necesario el análisis; si no fuera así,
se podrían resolver los problemas basándose en la experiencia
pasada. De esta forma se pueden establecer los procedimientos que posibiliten
resolver, dentro del campo de incertidumbre, el problema del planeamiento
estratégico de una forma más racional.
En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a éste, ha surgido una nueva escuela de administración y con ello evolucionó la forma de planear, administrar y dirigir organizaciones estratégicamente.
La planeación estratégica es la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. También se entiende como la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.
El planeamiento y la distribución de recursos deben variar constantemente
en el tiempo. Algunos autores explican el planeamiento estratégico
como un planeamiento multidimensional, es decir, lo consideran como abarcando
todas las dimensiones posibles del ámbito producto-mercado, sin
atarse a lo que la empresa siempre fabricó y vendió, para
determinado mercado. En esta etapa el empresario comienza a comprender
que existe un ámbito producto-mercado muy amplio, donde puede moverse
en cualquier dirección; que además la empresa está
sumergida en un contexto con variables no controlables, como el entorno
político legal, económico, sociocultural, tecnológico
y en un contexto mundial. Aquí el planeamiento debe tener en cuenta
todas las variables, analizarlas y modificarlas a medida que el tiempo
transcurre.
El planeamiento estratégico según Hermida-Serna, consiste
en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los
escenarios. Se busca balancear la cartera de negocios de la empresa.
Actualmente el planeamiento estratégico ya no se realiza una vez por año, apresuradamente para responder a presiones y urgencias, para luego quedar archivado, sino que es inseparable del sistema de administración propiamente dicho.
En el modelo de administración estratégica, el concepto de estrategia es muy importante, la planeación es la que marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevará a la organización a su desaparición; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos los miembros de una organización, llevará a esta a un éxito seguro. Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los pasos de la organización, y en función de ella se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la organización.
Ansoff identifica cuatro componentes en el planeamiento estratégico.
Estos son:
1) Ámbito producto mercado (Los productos y mercados
que la empresa trabaja)
2) Un vector crecimiento (Los cambios que la firma planea realizar
en el ámbito producto-mercado)
3) Ventajas competitivas (Las principales características
que la firma tiene en cada posición producto-mercado que hacen fuerte
su poder competitivo).
4) Sinergía (Una medida del efecto conjunto, esto es
el fenómeno 2+2=5) Estos cuatro componentes de la estrategia son
analizados por Ansoff en la siguiente matriz:
| Producto-Mercado | ACTUAL | NUEVO |
|---|---|---|
| ACTUAL | Penetracion en el Mercado | Desarrollo de Productos |
| NUEVO | Desarrollo de Mercado | Diversificacion |
Existen dos dimensiones para impulsar el crecimiento, hacia los productos hacia los mercados actuales o nuevos. Aparece la posibilidad de acometer ambas direcciones a la vez ante la compleja estrategia de diversificación este modelo exige al análisis de las ventajas existentes en el control de los recursos vinculados al mercado o a la tecnología y diseños de los productos para poder elegir aquellos que potencien las posibilidades de desarrollo óptimo.
A éste último concepto Ansoff lo define como sinergía y enfatiza en consecuencia que la empresa debe privilegiar un accionar estratégico hacia la zona donde los recursos existentes registren la mayor posibilidad de efecto multiplicador. Complementa su análisis con otro modelo que explora las posibilidades con que cuenta la empresa para poner en práctica la diversificación. Todos los modelos fueron aplicados por las empresas para la definición de los momentos o de la dirección de su aplicación y de su crecimiento.
Una vez realizada planeación estratégica la firma procedería a implementarla. En los años intermedios, la percepción del problema estratégico ha ido sufriendo cambios rápidos y drásticos. En parte se ha debido a una comprensión mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y los procesos incorporados para ponerle remedio.
Como resultado, el problema de la planeación estratégica, parece ahora mucho más complejo de lo que parecía hace veinte años. Esta complejidad se ilustra en la figura siguiente. La figura abarca tres aspectos principales del planeamiento estratégico: los problemas administrativos que contrae, los procesos por medio de los cuales son resueltos dichos problemas y las variables que comprenden. Dentro de esta perspectiva, la planeación estratégica es vista como un ataque limitado sobre una parte del problema total. Enfoca la atención sobre el problema de los eslabones externos, bajo una suposición básica de que la configuración interna de la organización permanecerá esencialmente sin cambios (dentro del lenguaje de la planeación estratégica: "las cualidades dela firma serán enfatizadas y las debilidades minimizadas"). Se ocupa principalmente de la solución del problema, determinando los nuevos eslabones preferidos del medio ambiente, bajo la suposición de que la implementación y control seguirán siendo actividades secundarias.
Las variables incluidas dentro del análisis son exclusivamente
tecnológicaseconómicas y de información. La dinámica
social y política, tanto dentro como fuera de las organizaciones,
se supone irrelevante y sin
ser afectada. Así , la planeación estratégica
es esencialmente cartesiana en su enfoque.
| Dimension | 1960 | 1975 | 1980 | 1985 |
|---|---|---|---|---|
| Ligas Externas Tecnologicamente Informativas | Desbalanceo Estrategico | Cambio Continuo | Sorpresa | Retricciones |
| Configuracion Interna Tecnologicamente Informativa | Utilizacion de puntos fuertes, Evitar puntos debiles | Transformacion de Capacidad | Multicapacidad | Capacidad Flexible |
| Configuración interna psicosociopolítica | Participación social | Redefinición de normas y objetivos | Responsividad a las necesidades de los participantes | |
| Ligas externas | Presiones | Restricciones | Conflicyo con | Nueva razón |
Las actividades de la empresa se desarrollan dentro de un contexto
espacio temporal, que presenta determinadas características que
lo hacen especial y único. Ese contexto particular se denomina escenario.
El escenario en el que se mueve la empresa es el mercado. Y es por eso que a los fines de planeamiento, se estudia detenidamente, tratando de conocer sus leyes y pautas de comportamiento.
Todo esto se realiza a fin de conocer los Escenarios futuros posibles para así, en base a sus características, podemos determinar los movimientos de la empresa con el objetivo de aprovechar sus ventajas y eludir sus amenazas.
- el mercado propiamente dicho y sus cualidades dinámicas (mercado actual, mercado potencial, en crecimiento o estancado o en proceso de compresión, evolución en las preferencias de los consumidores, elasticidad de la demanda, variaciones estacionales, etc.);
- competencia actual y potencial, tecnología que manejan, situación económica y financiera, posicionamiento adoptado en el mercado, etc.;
- productos competidores y sustitutos;
- y toda aquella información de utilidad para estimar mas adecuadamente el proceso de transformación que opera sobre los escenarios.
Los escenario de por si son muy complejos, y para una adecuada comprensión
es necesario abrirlos en sub escenarios. Dentro de los sub escenarios a
considerar con el objeto de armar los Escenarios Futuros Posibles a efectos
del planeamiento, se encuentran los planos:
- Económicos
- Políticos
- Legales
- Demográficos
- Sociales
- Tecnológicos
- Culturales
- etc.
Las cinco funciones de la Administración constituyen, el proceso
administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse
una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación.
Puede observarse la continua retroalimentación desde las funciones
2, 3, 4 y 5 al Planeamiento. Es esencial la continua retroalimentación
para mejorar el desempeño y para el replaneamiento.
1) Análisis de Correlaciones: estudia el comportamiento de determinadas variables en función de otra que la influye.
VARIABLES CULTURALES
* Nacionalidad
* Sistema Legislativo, Nacional
* Raciales
* Religiosas
VARIABLES ORGANIZACIONALES
* Estabilidad del Medio Ambiente
* Tecnología
* Incertidumbre en las tareas
* Estructura organizacional
VARIABLES INTERPERSONALES
* Tensión por las tareas
* Tamaño del grupo
* Satisfacción intrínseca de la tarea
* Congruencia entre la tarea y el individuo
VARIABLESINDIVIDUALES
* Personalidad (ubicación del Control)
* Personalidad (autoritarismo)
* Punto externo de referencia
* Se percibe que el énfasis se da a la inf. contable
2) Modelo de Insumo Producto: se basa en el flujo de mercaderías o servicios entre industrias y sus mercados. El método nos permite apreciar el flujo de las entradas requeridas para la obtención de determinadas salidas. Es un modelo costoso e insume considerable tiempo.
3) Indicadores económicos: son los que influirán directamente en el comportamiento del fenómeno estudiado.
4) Análisis del Ciclo de Vida del Producto: todo producto
pasa por una serie de etapas a lo largo de su vida. Se la podría
organizar de la siguiente manera:
a) Introducción: el producto comienza a ser conocido.
b) Crecimiento: es colocado en forma masiva en el mercado.
c) Madurez: logra el volumen máximo de ventas.
d) Saturación: estabilización debido a la competencia.
e) Declinación: disminución gradual del volumen de ventas.
5) Modelos econometricos: sistema de ecuaciones de regresión
interdependientes, que describen el comportamiento de un determinado sector
o actividad económica. Su costo es muy elevado.
Para las empresas, cualquiera sea su tamaño, es cada vez de mayor importancia tratar de prever a que destinaran sus recursos en el futuro, y no solo limitarse a establecer a que los destinaron en el pasado y con que resultados.
a) Tradicionalmente el tema planeamiento a largo plazo se hubiera
desarrollado señalando básicamente:
( 1 ) lo que se hace;
( 2 ) lo que debería hacerse
y ( 3 ) como hacerlo.
Sin embargo este enfoque presenta dificultades. "Lo que se hace" en materia de PLP en general se limita ( al menos en su expresión formal ) a unas pocas empresas grandes de capital interno y a aquellas que por ser de capital externo están sujetas a normas de planeamiento de sus casa matrices. "Lo que debería hacerse" normalmente surge de estudios y escritos, que en lo que concierne a este tema, provienen en su casi totalidad de países más industrializados, particularmente los Estados Unidos, y cuya aplicabilidad a nuestro medio debe ser evaluada con sumo cuidado. Sobre todo refiriéndose, como lo hacemos aquí, a la típica empresa en nuestro país, que en general corresponde a la empresa de tamaño mediano.
b) Vivimos una época de cambios profundos y rápidos.
A las empresas les cabe un rol significativo en relación a tales
cambios, pues modificaciones en la estructura económica y -en un
plazo mas amplio- una mejor distribución de ingresos , provocarán
traslados de demanda de unos bienes y servicios a otros.
El planeamiento empresario a largo plazo, que se inició en la gran empresa con relación a aspectos específicos de larga gestación, tiende hoy a una orientación más general, aplicable a cualquier empresa independientemente de su tamaño o de la anticipación requerida para ciertas decisiones: apunta a un replanteo periódico de sus objetivos y de los medios para alcanzarlos.
a) En sus primeras etapas, el PLP se limitaba mayormente al planeamiento de nuevos productos, proyectos generales de expansión o específicos de inversión en bienes de capital, planes de diversificación o de adquisiciones de otras empresas, o proyectos importantes de investigación y desarrollo. Frecuentemente estos planes o proyectos eran analizados sin relación con el resto de las actividades de la empresa o con sus objetivos generales, o sea casi como fines en si mismos.
b) Hoy en día se considera cada vez más que el PLP implica:
1. determinar los objetivos de la empresa, que constituyen el punto de partida del PLP.
2. revisar periódicamente tales objetivos, y determinar eventuales cambios en ellos;
3. determinar, en líneas generales, los recursos a ser usados para alcanzar esos objetivos ( Formulación de planes estratégicos );
4. determinar las políticas aplicables a la adquisición, uso y disposición de tales recursos.
5. Control
c) Es lógico que así sea, pués el PLP y el establecimiento de los objetivos básicos de la empresa están indisolublemente ligados. Establecer tales objetivos significa decidir a donde se quiere llegar y que camino se seguirá para lograrlo, así como replantearse si no sería posible ir en alguna otra direcciones. Es por ello que al PLP también se lo califica como "planeamiento estratégico"
El PLP no es parte o prolongación del planeamiento a corto plazo, sino que ambos son elementos diferenciados de la gestión empresaria, relacionados y en principio consistentes uno con otro, pero cada uno con sus propias características, cumpliendo distintas funciones y respondiendo su formulación a criterios, limitaciones y procedimientos diferentes.
a) El PLP brinda a la empresa la oportunidad de replantearse en forma sistemática y periódica la validez de los objetivos, oportunidades y limitaciones.
b) La precisión requerida en el PLP esta referida a la claridad de ideas con respecto a los objetivos, sus posibles cambios y el sentido general en que tales cambios repercutirían en los resultados.
c) Respecto del control, se realiza la comparación entre ( 1 ) lo que tal PLP previo "antes" para determinado ano ( vale decir el "anticipo de presupuesto" elaborado a largo plazo, o sea con anterioridad mayor a un año ) y ( 2 ) la versión definitiva, en su momento, del presupuesto anual elaborado para ese mismo período poco antes de su comienzo.
d) En la práctica, el presupuesto anual, en sus mejores
versiones, suele contener, en su texto, un elemento esencial del PLP, al
indicar, para toda la empresa y para cada área funcional -ventas,
producción, etc.- el resumen de los objetivos a corto plazo y largo
plazo, premisas en que se basa la viabilidad de unos y otros, riesgos previstos,
estrategias para evitarlos y medidas requeridas dentro y fuera del período
presupuestario.
Pero esto no quiere decir que el PLP sea solamente introductorio o
proyectivo del presupuesto, pues con ello fácilmente degeneraría
en una mera rutina mecánica de calculo en base a datos de corto
plazo multiplicados por coeficientes de crecimiento establecidos por la
oficina de presupuestos. Así como el presupuesto no es simple proyección
o extrapolación de la situación y tendencias existentes al
presupuestar ( peligro que motiva al creciente uso del llamado "presupuesto
base cero", que descarta en principio los antecedentes históricos
como puntos de partida ), así también la simple prolongación
estadística del presupuesto no constituye PLP
e) Por tal motivo, puede resultar conveniente, en empresas que ya tienen una sólida estructura de presupuestación, elaborar el PLP en épocas distintas ( anteriores ) a las dedicadas a calcular el presupuesto. Ello acentuaría la necesidad de encarar el PLP sobre las bases mas amplias y sin dejarse influir por las limitaciones del corto plazo o las circunstancias coyunturales -sin desmedro de que la síntesis del mas reciente PLP se incorpore al presupuesto anual respectivo como dato de referencia.
Contrariamente a lo que podría suponerse, el PLP no solamente NO es una herramienta virtualmente exclusiva de la gran empresa, sino que es igualmente aplicable a la empresa mediana, y desde ciertos puntos de vista puede ser aun mas esencial para esta que para aquella.
a) La gran empresa tiene una gran inercia, consecuencia lógica de su mayor masa, tal como acontece en el mundo de la física. La empresa mediana tiene, en general, menor rigidez técnica, operativa y administrativa, lo que representa menos barreras contra la innovación, principal razón de ser del PLP.
b) La mayor "capacidad estratégica" de la empresa grande, en función de su acceso en mayor escala a capitales, mercados, talentos y tecnología, puede ser compensada muchas veces por una mayor habilidad estratégica de la empresa mediana, por tener menores inversiones ya hechas que obliguen a seguir determinada dirección. Esto se refiere en primer lugar a inversiones en capacitación, investigación y desarrollo, estructura organizativa, imagen, etc.
c) La sofisticada metodología del PLP en muchas empresas grandes, con sus abigarrados manuales de procedimientos y abundancia de datos e informes, que la mediana empresa generalmente no puede imitar y suele mirar con envidia, a veces no constituye sino una especie de ritual burocrático, que contribuye muy poco a una clara visión de las reales alternativas. En casos extremos, llega inclusive a trabar el verdadero planeamiento estratégico: son los casos en que la primacía de los procedimientos sobre las ideas acusa el endurecimiento de las arterias, señal, como en la vida humana, de la declinación del ciclo vital de la empresa.
Aún para las empresas medianas de nuestro medio, que en muchos casos no disponen todavía de una adecuada estructura presupuestaria, el PLP no es una utopía: las características del PLP hacen que, incluso en empresas en las que el planeamiento a corto plazo -representado por un adecuado sistema presupuestario- todavía no pudo ser realidad, el enfoque mas esquemático y menos detallistas propio del PLP pueda ser viable.
a) El PLP se basa más en consideraciones cualitativas que en elaboraciones cuantitativas. Esto es consecuencia tanto de su enfoque "hacia objetivos", como del mayor margen de error de todo pronóstico cuantitativo cuanto mayor sea la distancia en el tiempo. O sea se basa más en criterios, que deberían existir por igual en la mediana empresa que en la grande.
b) El PLP requiere estimaciones muy generales de grandes tendencias de la economía y del mercado.
c) Para el PLP los factores limitativos claves suelen ser: el futuro potencial del mercado total, la disponibilidad de talento directivo que aporte ideas generadoras de nuevos fondos, los grandes ciclos de la economía, etc. que no constituyen limitaciones de las medianas empresas sin de todas.
El PLP puede entenderse como un periódico análisis de
oportunidades y como lograr el máximo provecho de ellas; además
puede entenderse -así lo hemos venido sosteniendo- como un periódico
replanteo de los objetivos de la empresa y como reorientar ( si es necesario
) sus actividades para su logro.
Al incorporar este segundo enfoque, estamos introduciendo la posibilidad
y -mas aún- la necesidad, de que sea el PLP la vía por la
cual ha de insertarse la actividad de la empresa en el modelo de crecimiento
del país.
Es precisamente el PLP el que exige y pone a prueba la capacidad de la empresa de aunar los objetivos empresarios con los de la comunidad, ya que en el corto plazo las condiciones impulsan la acción de la empresa mayormente ya están dadas, mientras que en el largo plazo lo microeconómico y lo macroeconómico tienen la posibilidad de adecuarse.
El desarrollo del PLP en las empresas medianas en nuestro país puede construir un elemento fundamental para la política industrial y tecnológica, tanto por el planeamiento mismo como por el crecimiento de las empresas medianas a impulso de dicho planeamiento.
a) Desde el punto de vista de la ubicación de la empresa en la sociedad, un efecto esencial del PLP es el aumentar la sensibilidad de la empresa al contexto económico, social, político, educacional, tecnológico y competitivo.
b) Desde el punto de vista de la gestión empresaria, el
PLP influye positivamente sobre la empresa, en dos aspectos: por el hecho
de tenerlo, e -independientemente- por el hecho de hacerlo, o sea por el
mero acto de proceder a su formulación.
Esto ultimo contribuye a que la empresa sea mas consciente de sus objetivos,
aprenda a cotejarlos con la realidad nacional, y de una orientación
mas clara a sus directivos, ayudando así a delegar y controlar.
Ya se ha enfatizado muchas veces la importancia critica de estas dos funciones
en la mediana empresa, sobre todo cuando es de origen familiar y afronta
la inevitable sucesión de mando.
c) Al contribuir así a perfeccionar su organización, mejorar su motivación y aumentar su eficiencia, se incrementan las oportunidades de que la empresa mediana, en aquellos casos en que ello se justifique, crezca y llegue a grande.
Desde el punto de vista interno, la indagación orientada a conocer la situación actual habrá de involucrar aspectos relacionados con la comercialización, la producción, la investigación y el desarrollo, el personal, la posición financiera, problemas gerenciales y de la organización, etc.
La auditoria de posición inherente al contexto comprenderá aspectos relativos a la economía, cambios tecnológicos, políticas, legislación, cuestiones sociales y sindicales, ecología y cambios relativos a la evolución del ramo de que se trate.
a) Las políticas básicas para el logro de los objetivos; en otros términos, definir una estrategia. Estas políticas básicas o estrategias propuestas marcan limites o restricciones sobre las que se deciden cuales deben ser.
b) Los distintos programas de detalle, o la táctica a seguir de acuerdo con el momento y lugar de cada situación especifica; los mismos llevan implícitos también niveles de decisión, ya que también se van planteando a distintos niveles jerárquicos dentro de la estructura organizativa.
c) Programas de rutina, para quienes deben cumplimentar dichos
programas de rutina, los márgenes de decisión también
se reducen.
- Planear y plantear objetivos. Las organizaciones constantemente se plantean metas a alcanzar , y la utilización de la técnica de presupuestos ayuda a precisar y a determinar cómo de lograrán esas metas, cómo se arribará en forma racional a la realización de los objetivos que se han planteado.
- Ayudar a cumplirlos eficientemente. Al plantear mediante un plan el logro de determinado tipo de objetivos, su seguimiento y control a través de un presupuesto va a ir indicando en qué grado, en que medida se va cumpliendo.
- Controlar su cumplimiento. A medida que se va avanzando en el cumplimiento del presupuesto, el usuario debería cuestionarse si va alcanzando el objetivo del presupuesto en forma eficiente y/ó en qué grado se está logrando. De la comparación a efectuar entre las cifras presupuestadas y aquellas que arroja la realidad, surgirán desvíos. Los desvíos que pudieran producirse no solamente son atribuibles a un error en el presupuesto o a una mala gestión por parte de los directivos de la organización. También interviene el factor azar o incertidumbre del medio ambiente, un factor externo, exógeno a la organización, y sobre el cual prácticamente no existe acción valida a encarar para neutralizar sus efectos.
- Tomar acciones correctivas. Luego de controlar el presupuesto,
hay que preguntarse que medidas correctivas se podrían tomar para
contrarrestar en el futuro los desvíos producidos o los errores
que se hayan cometido y para reaccionar ante el cambio con mayor rapidez
y en tiempo real. Es muy importante que esto suceda ya que si se procede
de otra manera prácticamente se habrá perdido el tiempo.
Presupuestamos justamente para:
- Planear con fundamentos y con los pies sobre la tierra, la
realización de los objetivos que se desean alcanzar porque quizá
se este hablando de planes faraónicos o de proyectos incumplibles
por ser imposibles de llevar a la práctica con los recursos con
que cuenta la empresa.
En este sentido, el presupuesto actuará como un dique de contención,
como un cable a tierra y alertará a los usuarios a cerca de los
números no cierran como se dice en la jerga cotidiana. En caso que
los recursos con los que cuenta no sean suficientes, el planeamiento determinará
esa situación y alertará sobre tal déficit. y forzará
a precisar cómo se van a conseguir los recursos necesarios para
poder cumplir con los objetivos planteados.
- Cumplir con lo planteado; el planeamiento va a servir para como guía para la acción, va a ayudar a cumplir con lo planteado. Si el mismo se ha realizado sobre bases sólidas y tomando en cuenta distintas previsiones, es difícil no cumplir ; para ello tendrán que ocurrir muchas situaciones extremas, originadas fundamentalmente en la incertidumbre propia del medio ambiente, del medio económico y social en el que invariablemente se encuentra sumergida la organización.
- Controlar lo realizado; es decir cotejar lo planeado con la
realidad, para así poder:
* determinar si existen desvíos
* analizar las causas de los desvíos
* determinar la totalidad de las consecuencias asociadas.
- Tomar medidas correctivas necesarias. Sobre la base del análisis
de los desvíos mencionados precedentemente y conocidas sus causas,
es impostergable la tarea de tomar medidas correctivas que sean necesarias
para minimizar en el futuro los errores o imprevisiones.
El presupuesto es, en cierta medida, un aprendizaje que realiza el
hombre acerca del comportamiento de todos los componentes de una organización
y del medio que la rodea. Este continuo proceso de formación de
objetivos, formulación de planes, ejecución de tareas, control
y ajuste no culminaría realmente ni se retroalimentaría si
este paso fuera obviado. La presencia de planeamiento con ausencia de control,
no tiene sentido.
- mejorar la planificación, ya que estimulará a pensar por adelantado en los asuntos importantes del futuro y no solo en los aspectos urgentes del presente.
- mejorar la coordinación entre sectores y entre los presupuestos representativos de las actividades propias de dichos sectores.
- Comparación de lo presupuestado con la realidad. De esa comparación surgirá la existencia o inexistencia de desvíos respecto a lo planteado.
- Determinación de los desvíos. Es importante recalar que para poder hacer esa comparación necesitaremos que los registros indicativos del cumplimiento de las operaciones estén completos en tiempo y forma.
- Análisis de los desvíos. Cada desvío tendrá una justificación o una causa y las personas responsables del control presupuestario deberán determinarlas. A veces las causas son atribuibles a hechos fortuitos o casuales, algunas a imprevisiones y otras a situaciones que, precisamente se deberán evaluar en el futuro tratando de evitar el traslado de errores a estimaciones y presupuestos posteriores.
- Consecuencias asociadas. Es posible que como consecuencia de los desvíos producidos, se produzcan en forma instantánea o remota consecuencias no deseadas ni planeadas. Es común también el error de pasar por alto el análisis de este tipo de sucesos.
- Medidas correctivas. Su determinación es el punto culminante del proceso presupuestario, su broche final. De nada sirve determinar los desvíos y sus causas si después no se toman medidas correctivas para evitar que se repitan en el futuro.
- Presupuesto económico
- Presupuesto financiero
- Presupuesto de inversiones
- Balance proyectado
- Estado de origen y aplicación de fondos proyectado
- Estado de evolución del patrimonio neto proyectado.
Los que contribuyen al objetivo máximo y último a lograr.
Por otro lado también existen presupuestos intermedios tales como
los de:
- Ventas y cobranzas
- Compras y pagos
- Producción
- Gastos.
que si bien tienen cierto valor en si mismos, su mayor provecho se
obtiene como eslabón para llegar a los presupuestos finales.
Los presupuestos pueden clasificarse de la siguiente manera:
a) la amplitud de su comprensión:
- integrales
- parciales
b) el nivel de detalle con que ha sido confeccionado:
- globales
- detallados
c) el criterio con que han sido imputadas las operaciones presupuestadas:
- económicos -------- devengado
- financieros ---------- percibido
d) el lugar de la cadena de medios a fines que ocupe:
- finales
- intermedios
Los presupuestos parciales son aquellos que representan solo una parte o un aspecto de las actividades de una empresa, por lo que - contablemente hablando - no cierran, es decir, no pueden ser balanceados sino formando parte de un todo mayor.
Un presupuesto de ventas o un presupuesto de gastos, considerados - por ejemplo - en forma aislada ante el pedido de un directivo, son casos típicos de presupuestos parciales. Sin embargo, si se toman como parte de un sistema mayor, como presupuestos intermedios que además tienen por objeto obtener presupuestos finales, ya dejan de serlo.
Todos los aspectos referidos a presupuestos parciales e integrales,
finales e intermedios, son en primer lugar una cuestión relativa
y de jerarquía. Desde el punto de vista del nivel de detalle con
que han sido confeccionados, los presupuestos pueden clasificarse en globales
o detallados, según se desarrollen con mucho o poco nivel de detalle.
Contrariamente a lo que podría suponerse, el concepto de niveles
no es antagónico, ya que ciertos presupuestos confeccionados en
forma global ( generalmente los finales ) , surgen como resumen o síntesis
de aquellos realizados en forma detallada.
Muchas veces nos encontramos con la presencia de situaciones operativas
cambiantes, con cierto grado de incertidumbre asociado a las operaciones
a presupuestar, lo que dificulta la confección de presupuestos adecuados.
Las situaciones cambiantes podrían tener que ver con los volúmenes
de venta, los precios de venta y de compra, la cotización del dólar
en la compra de materia prima importada, etc.
Los presupuestos flexibles, llamados también presupuestos alternativos
, complementados con una mayor periodicidad en la revisión de los
presupuestos, nos pueden llegar a resolver los efectos negativos propios
de la rigidez de un único presupuesto, con una única cifra
de ventas, con un único nivel de actividad, etc.
Trabajar con presupuestos alternativos consiste en la preparación
de un presupuesto específicamente para cada una de las diferentes
condiciones operativas.
Muchas empresas preparan 3 juegos de presupuestos, bajo condiciones
preestablecidas y calificadas como:
- optimista
- pesimista
- mas probable.
De esa forma se tendría una idea mas acabada no de un número,
sino de una franja de números entre los que se ha de mover y ubicar
presumiblemente las cifras que arroje la realidad. Según se vayan
dando en la realidad los distintos acontecimientos previstos, diferente
será el presupuesto considerado para proceder al control presupuestario.
- Controlar los ingresos y los egresos de
fondos, las ganancias y las perdidas.
- Tener en cuenta nuestro juicio para planear, pronosticar y prever
en forma eficiente, en forma cercana a la realidad.
- Intentar conocer la gestión a priori, algo que es muy importante.
También existen ventajas adicionales como:
- Los presupuestos tienden a establecer un orden administrativo, ya
que su implantación ayuda a un mas ordenado y cuidadoso manejo de
todos los recursos.
- Ayudan a apreciar claramente la magnitud del dinero a gastar y su
destino a cada actividad. Permiten además, conocer los recursos
que se van a insumir ( económicos, humanos, materias primas, repuestos
de máquinas, etc. )
- Las respuestas a preguntas que ayudan a tener mas en claro las características
de los resultados a obtener y de los recursos necesarios para la etapa
de ejecució:n.
Los presupuestos nos permiten tener en cuenta y considerar los factores externos
Al encarar la tarea de presupuestación, el analista de presupuestos prácticamente se ve obligado a tener en cuenta distintas situaciones y factores, todos ellos de una importancia tal que el riesgo de pasarlo por alto podría tener consecuencias funestas. Algunos ejemplos son:
- Situación económica actual y futura. Las empresas no se encuentran aisladas sino, por el contrario, inmersas en un ambiente económico, social y cultural propio del tiempo, del país y de la región en que desarrollan sus actividades. No tener en cuenta estos factores en la tarea de generación de planes, prácticamente invalida su utilidad y corrección.
- Factores estacionales. La característica de estacionalidad, propia de una importante cantidad de empresas e instituciones, debe tenerse muy en cuenta. Los distintos meses del año influyen fuertemente tanto en los ingresos que puede llegar a generar una actividad y su contribución para solventar los gastos fijos no estacionales.
- Factores climatológicos. Para el desarrollo de actividades agrícolas y ganaderas, el clima reinante en las distintas temporadas del año y en las distintas regiones es otro de los factores a tener en cuenta.
- Factores regionales y/o locales. Este aspecto, en verdad, se encuentra directamente relacionado con cada uno de los factores expuestos precedentemente. Sin embargo, es digno de considerarse en una forma muy especial, dada su tremenda importancia, ya sea favoreciendo potencialmente o creando situaciones adversas para el desarrollo de las actividades específicas de la organización.
Dificultades asociadas a la implantación de un sistema presupuestario.
Implantar un sistema presupuestario implica un gran esfuerzo administrativo. Algunas de las dificultades a las que se ven sometidas cotidianamente algunas empresas e instituciones que deciden incorporar un sistema presupuestario para mejorar su administración son :
- Resistencia al cambio. Aunque en un primer momento parezca desmesurada la precaución, es muy frecuente observar conductas de resistencia al cambio, cualquiera sea su naturaleza y las características de las cosa que se intentan cambiar. Los cambios deben hacerse si realmente valen la pena, si traen consigo importantes beneficios para la empresa o institución que antes no se obtenían. Esa debe ser la filosofía que debe prevalecer.
- Directivos sin suficientes conocimientos o interés para impulsar su utilización. También puede darse el caso de directivos sin suficientes conocimientos a cerca del tema, pero lo mas nefasto es la existencia de algunos con poco o ningún interés en impulsar su utilización. Para asegurar el éxito de la implantación de presupuestos, es fundamental el interés que el tema pueda llegar a despertar en el nivel gerencial. Si la gerencia está convencida que la utilización de presupuestos es beneficiosa, van a ser sus primeros y principales defensores y van a impulsar su utilización y con ello van a mejorar su gestión.
- Escaso cuerpo de profesionales o con dedicación parcial, fundamentalmente en las PyME. Muchas son las PyME que cuentan con pocos profesionales o en el mejor de los casos, algunos pero con dedicación parcial. Este tipo de situaciones también conspira contra el éxito en la utilización de los presupuestos. La presencia de profesionales o de idóneos con conocimientos en la materia ayuda a llevar adelante su correcta implantación.
- Rara vez se mira hacia adentro con la misma atención que hacia afuera. También hay otras cuestiones a tener en cuenta, y una de ellas apunta a que muchas veces los directivos miran hacia afuera. Es cierto, y esta muy bien que se tenga en cuenta el medio ambiente en que se desenvuelven las actividades de la empresa, pero no es malo mirar hacia adentro, tratar de mejorar la parte interna para que, como consecuencia de ello, la imagen en el exterior también se beneficie.
- Creencias erróneas. Hay también algunos tabúes,
algunas creencias erróneas, que dicen que los presupuestos crean
una mayor burocracia y que sus costos son desmesurados.
Inconvenientes a salvar.
Al tratar de implantar un sistema presupuestario es posible que se presente alguno de los siguientes inconvenientes:
- Presupuestos excesivamente complejos. Cada presupuesto debe estar hecho a la medida de las necesidades de cada organización. Sin embargo, deberá cuidarse que los presupuestos sean simples, y no mas complejos que la actividad desarrollada que se desea presupuestar. Porque el riesgo radica en que por querer ganar en excesiva exactitud, se peque pagando por ello un costo administrativo y un desgaste institucional sumamente alto.
- Presupuestos inoportunos. Los presupuestos deben hacerse con una antelación prudencial, de forma tal que puedan ser adecuadamente analizados por el directorio, nivel político o máximas autoridades según sea el tipo de organización a la que nos estemos refiriendo puedan ser depurados de errores y omisiones, y puedan corregirse y reformularse en la medida que cada circunstancia lo aconseje.
- Gastos extraordinarios que se vuelven ordinarios. Otras de las cuestiones a considerar es aquella que se produce cuando una organización incurre en gastos extraordinarios. En estos casos los distintos responsables de los presupuestos, a partir del siguiente incluyen ese tipo de gastos por las dudas ; o sea que un gasto extraordinario se convierte en ordinario para evitar que la realidad supere a lo planeado. Este tipo de vicios debe desterrarse por completo.
- Tendencias a presupuestar de mas o de menos. No debemos olvidar
que muchas personas tienen una tendencia a disminuir los ingresos presupuestados,
para que después la realidad sea superior, y así poder expresar
con total satisfacción lo grandioso de su gestión. También
existe la tendencia a inflar los gastos, a incorporarlos en el presupuesto
por montos mayores a los realmente estimados, comentando que estuvieron
por debajo de los gastos presupuestados. Estas tendencias hacia la autocomplacencia
y hacia la satisfacción artificial no hacen mas que disfrazar situaciones
que no reportan beneficio institucional alguno.