UNIDAD  TEMATICA  4

Contenido

• Control de gestión
• Principios
• Significado e importancia
• Aspectos fundamentales
• Control interno
• Sistemas básicos de control
• El control y los sistemas
• Elementos para el control a nivel macro y micro
• Indicadores financieros, económicos, sociales, culturales, institucionales y demográfico.
• Análisis a nivel.
• Consideración del problema global de la conducción empresaria: de la información para el control.
• Realimentación de la información para el control: concepto, importancia y utilización.
• Influencia del control en el planeamiento.

Control de gestión.

El control se ha convertido en una de las funciones que mas preocupan en nuestros días a los dirigentes de empresa. Este interrogante se les plantea, no circunstancialmente sino en forma permanente y diaria, a todos los hombres que están en la conducción. Las principales variables que intervienen en el control de gestión y proporcionan una dimensión espacio-temporal, son las siguientes:

1. El tamaño de la operación
2. La tecnología utilizada
3. El tiempo de duración del ciclo de negocio
4. El proceso de delegación

Gestión es la "acción y efecto de administrar".
Control de gestión es la "acción y efecto de hacer diligencias conducentes al logro de un negocio, para obtener en el dominio, mando y preponderancia".
Según Tabatoni y Jarniou, buenos expositores de la doctrina francesa; "Los procesos de gestión ponen en marcha la actividad humana grupal, dentro de ese conjunto que se ha convenido en llamar las organizaciones entes sociales que agrupan personas que trabajan en común, con el fin de alcanzar determinados objetivos. Los trabajos en común se ejecutan en órganos que cumplen roles y misiones específicas en el así llamado sistema organizativo. Terminación (en el sentido de dar fin), organización y activación (en el sentido de propulsar, alentar), son los tres componentes principales de los procesos de gestión". "Un proceso de gestión está compuesto de procesos de decisión organizados. En conclusión: llamamos 'sistema de gestión' a un sistema de procesos de decisión que terminan, organizan, y activan la acción colectiva de personas o de grupos de personas que ejecutan las actividades que les son asignadas en una organización". Jhon W. Humble, nos da una excelente muestra del pragmatismo inglés; para este autor, el control de gestión involucra: "Una revisión crítica, y el restablecimiento ajustado de los planes tácticos y estratégicos de la empresa". "Dejar establecidas en forma bien clara, con cada uno de los gerentes, las normas de rendimiento y los resultados principales que cada uno de ellos debe alcanzar, de acuerdo con los objetivos de la empresa y del área que en particular conduce cada gerente". "Lograr información gerencial de control, en una forma y con una frecuencia tal, que permita a cada gerente obtener un efectivo autocontrol y la posibilidad de tomar decisiones dinámicas". "Utilizar métodos sistemáticos de medición de los resultados, para compararlos e intercambiar ideas acerca de estos, y obtener con ello, al mismo tiempo, una perspectiva del potencial de recursos humanos existentes, para determinar su desarrollo futuro". Edward F. Norbeck nos dice: "El control gerencial puede definirse como los medios de ordenar sucesos futuros para lograr las finalidades deseadas en un contexto caracterizado por la incertidumbre". Roy A. Lindberg y Theodore Cohn manifiestan que "el control es un elemento del contexto que opera gracias a una información que pone en evidencia el incumplimiento de normas establecidas dentro de parámetros fijados para alcanzar objetivos... "Los controles operan tratando de establecer que es lo que el mañana nos pueden brindar". El control de gestión tiene una dimensión espacio-temporal, la que concuerda con la dimensión espacio-temporal del planeamiento. El control de gestión es un instrumento básico para la conducción de empresas. Su finalidad es proveer al hombre que dirige de un sistema de información integrado para minimizar sus incertidumbres. Este sistema, tiene una orientación futurista. El control de gestión utiliza la estructura de la organización y se integra dentro de ella, presentándose en series informativas que le permiten mantenerse vivo y activo. La conducción puede así optimizarse gracias a la toma de mejores decisiones, compartidas por quienes ejecutan el planeamiento y aceptan las ordenes que se imparten. El control de gestión, se ejercita sobre los contenidos de la organización, es decir, sobre los objetivos de la empresa, sus funciones, los individuos y grupos que la integran, sus recursos materiales, de capital, naturales, ideológicos y todos sus sistemas.
 

Premisas básicas del control de gestión 
 

Contenidos del Control de Gestión El control de gestión posee contenidos conceptuales e instrumentos de aplicación. 
 

El planeamiento tiene dimensiones espaciales y temporales. Es en consecuencia, controlable. El planeamiento es lo que se controla. La dimensión del control es una consecuencia de la dimensión del planeamiento. 
 

Principios.
A continuación nos dedicaremos a fundamentar los tres principios del manejo empresario. Estos principios ineludibles, inexcusables para poder dirigir, no deben confundirse con aquellos de unidad de mando, alcance del control, homogeneidad operativa y delegación efectiva, ya que estos corresponden a los que deben observarse en el manejo de la estructura, funciones y subfunciones; esto es, a la organización formal.
De manera idéntica a lo que sucede con cualquier herramental, sólo mediante ciertos principios puede tener sentido su uso, dar frutos a la empresa. De ellos nos ocuparemos ahora:

1. Principio de Pareto
2. Principio de la Circulación del Trabajo.
3. Principio del Control:
• El control "mecanicista"
• El control "personal"
Estas designaciones poco habituales tienen como finalidad permitir al lector una mejor memorizacón. Bajo otro nombre, otra forma o contenido, son de conocimiento general. Pero vale la pena, y mucho, centralizar en pocos principios, denominados en forma peculiar, las cosas que en todo momento se debe tener presente, para cualesquiera sea la organización de que se trate, al efecto de poder decir que se la dirige.
1. El Principio De Wilfredo Pareto: "Separar Lo Vital De Lo Trivial".

El economista italiano Wilfredo Pareto afirmó: " En cualquier serie de elementos que deben ser controlados, existe una pequeña fracción de los mismos que reúne en sí; una gran fracción, en términos de efectos."
Llevado al terreno del trabajo diario en las empresas, este principio nos especifica que los problemas que importa manejar personal se reducen a evitar los conflictos que presentan, habitualmente, pocas personas. En el plano de la economía del país, pocos indicadores son los que nos dan el "pulso"; de la situación: la cotización del dólar, los números índice de la bolsa de valores, las cifras de la exportación y de la importación, el total de dinero en circulación, etc.
En los inventarios de mercaderías, tenemos otro ejemplo. Un muy pequeño porcentaje de los ítems en existencia, incluye un muy alto coeficiente de los importes. Y así, sucesivamente, podríamos presentar otros casos.
Para poder dirigir, debe separarse lo vital de lo trivial. El dirigente debe poder seleccionar aquellos elementos que hacen a lo importante y despreciar los detalles que le impiden centralizar con claridad, objetividad y rapidez, lo que a él, realmente, le interesa.
 
2. El Principio De Circulación Del Trabajo.

La empresa tiene una estructura determinada. Dicha estructura se representa en un organigrama, y en cada área de actividad se desarrollan las funciones y subfunciones respectivas.
En la empresa, además, los hombres son los que desempeñan las funciones y ejercen la jefatura de las áreas de actividad. Los hombres adoptan un comportamiento individual y otro en grupo. Ambos comportamientos comienzan a ejercer influencia sobre la estructura formal, y la modifican y condicionan a su modo de ser. Se crea otra organización: la personal. El grado de coincidencia entre ambas hace de la organización considerada en su conjunto, un ente cuyo propósito podrá; ser logrado mejor o peor, más rápida o lentamente, con menor o mayor eficiencia.
Luego comienzan los cambios. El primero es el enunciado; el de la existencia de una organización personal, que debe ser constantemente tenida en cuenta por el dirigente frente a las necesidades y objetivos de la empresa, frente a su imperiosa ineludibilidad de mantener una estructura dada, que permita su manejo. El segundo cambio es de orden tecnológico. Nuevas máquinas, nuevos procedimientos, nueva disposición de plantas y equipos provocan otro acontecimiento: los hombres y la técnica, cuando ésta última cambia, modifican el sistema de relaciones, los medios de comunicación, etc. La tecnología constituye otro factor en la organización, de tanta importancia como la estructura, los hombres y el individuo. Para dirigir la empresa el dirigente debe considerar en forma vital a la tecnología, porque modifica la forma en que el trabajo circula.
El segundo principio para poder dirigir es el de la circulación del trabajo.
Cuando los hombres trabajan juntos en una organización los contactos mediante los cuales ocurren las interacciones, no pueden ser considerados azarosos. Esto se debe a lo que el trabajo requiere, ordena las interacciones, dispone las secuencias y especifica los tiempos en que debe ocurrir y los lugares donde ello debe tener ejecución. Este orden de hechos es el que dispone la circulación del trabajo y, recordando que el término incluye tanto los sistemas y procedimientos, como los movimientos de material a través de la producción, la circulación de trabajo es la disposición que controla el ritmo, al cual los procesos de interacción humana ocurren.
Cualquier cambio en los elementos de tipo técnico que altera la circulación de los contactos, también modifica la interrelación individual de las personas que trabajan en la organización, aún cuando éstas continúen siendo las mismas.
En forma idéntica el comportamiento de las personas en cualquier sistema organizacional modifica la estructura, pese a que los métodos técnicos permanezcan constantes, debido a que cada individuo tiene necesidades diferentes, en lo que respecta a lograr un estado de equilibrio en sus relaciones con las otras personas de la organización.
Las relaciones humanas en la estructura de la organización no tiene lugar en el vacío.
El dirigente tiene una función muy importante en el mantenimiento de la estabilidad de su organización, restableciendo su sistema de trabajo interno después de que una crisis haya tenido lugar o prestando su ayuda a efectos de adaptar la organización al cambio.
 
3. El Principio Del Control.

Es evidente que el problema del control es uno de los que más preocupan a los dirigentes de empresa de nuestros días. Idéntica preocupación tiene los hombres de gobierno, los políticos y los que se dedican a estudiar e investigar los problemas de dirección, ya que , en definitiva, el control como problema se le presenta a todo hombre que dirige una empresa, institución u órgano de gobierno que , por su naturaleza o tamaño, exige el concurso de un equipo de personas, entre las cuales una ejercita el comando, y los demás a través de un proceso de delegación realizan una tarea ejecutiva.
De todo lo escrito hasta la fecha, obtenemos como conclusión que existe una masa muy grande de información sobre sistemas de control; también la experiencia acumulada en las empresas de importancia. Pero pese a todo ello, cuando un dirigente se enfrenta a un problema de control que quiere resolver, no tiene ningún material integrado o completo que le pueda ser útil. Este tema, el del control, además de las confusiones propias que origina el múltiple uso del vocablo para las más diversas acepciones, lleva dentro de sí; otro complicado y profundo problema.
Cada hombre que dirige, con poco o mucho éxito, va generando con el transcurso del tiempo ciertos rasgos psicológicos muy peculiares. La exteriorización más visible de su personalidad, es la que corresponde al "triunfador". Su otra vida, la más íntima y menos evidente, es la del hombre con temores e inseguridad.
En esta mezcla, obligada, de motivaciones y necesidades personales, con la instrumentación de cualquier medio de control, se plantea una de las cuestiones que en nuestra opinión han impedido hasta ahora la formalicen de un concepto integrado del control, que incluya todos los medios o formas de realizar el control que busca, esto es, la información que el dirigente precisa para él, tanto en lo que podríamos llamar aspectos "mecánicos" del control, como en los otros, más complejos y variables: los que llamaremos aspectos "humanos"; o "personales"; del control.

Principios.

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Significado e importancia.

PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL.

La definición de control que hemos utilizado antes indica lo que se pretende lograr con el control. No indica lo que realmente es el control. La definición dada por Robert J. Mockler incluye los elementos esenciales del proceso de control:
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación de la información, para comparar el desempeño real con esos niveles predeter inados, para establecer si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma más eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos organizacioneles.

La definición de Mockler divide el control en cuatro etapas.

Establecer parámetros y métodos para medir el rendimiento. En una situación ideal, la metas y lo objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos claros y mensurables que incluyen plazos específicos. Esto resulta importante por varios motivos. En primer lugar, las metas definidas vagamente, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados" resultan palabras huecas hasta que los administradores empiezan a a especificar lo que quieren decir con "mejorar" y lo pretenden hacer para alcanzar tal meta y cuándo la alcanzarán. Luego las metas definidas con exctitud (por ejempolo, "mejorar las habilidades de lo empleados realizando seminarios semanales durante los meses de poca actividad, como octubre y marzo") se pueden evaluar con más facilidad, en cuanto a cumplimiento y utilidad, que los enunciados huecos. Por último, los objetivos definidos con exactitud y mesurables se pueden comunicar con facilidad, así como traducirlos a prámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento. Esta capacidad paracomunicar metas y objetivos definidos con exactitud es muy importante para el control, pues por regla general son diversas las personas que desempeñan roles en la planeación y el control.
En las industrias de servicios, los parámetros y las normas podrían incluir el tiempo que los clientes deben esperaren la fila de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que se conteste el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ca pta una campaña publicitaria renovada. En una empresa industrial, los parámetros y las normas podrían incluir los objetivos de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo y los registros de seguridad.

Medir el desempeño. Como todos los aspectos del control, este es un proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida. Así a los niveles de seguridad de las partículas gaseosas del aire pueden vigilars e continuamente en una planta, mientras el avance en los objetivos de expansión a largo plazo posiblemente sean revisados por la dirección general una o dos veces al año. De igual manera, podrían pedir al dueño de la franquicia de Mc Donald's local que mi diera el tiempo de espera de los clientes de manera contínua. Por otra parte , sólo se pueden presentar peticiones ante la Comisión de Servicios Públicos de California unas cinco o seis veces al año. Sin embargo, los administradores eficientes evitan que pase mucho tiempo entre cada una de las mediciones de rendimiento.

Determinar si el rendimiento concuerda con el estandar. En muchos aspectos, este es el paso más fácil del proceso de control. Se supone que las complejidades ya fueron resueltas en los primeros pasos; ahora se trata de comparar los resultados me didos con las metas o criterios determinados con anterioridad. Si el desempeño corresponde a estándares establecidos, los administradores supondrán que "todo está bajo cotrol"; y no tienen que intervenir activamente en las operaciones de la organización.< /P>

Tomar medidas correctivas. Este paso es necesario si el desempeño no cumple con los niveles establecidos (estándares) y el análisis indica que se requiere la intervención. Las medidas correctivas pueden requerir un cambio en una o varias activi dades de las operaciones de la organización, o bien un cambio en las normas originalmente establecidas. Por ejemplo, el dueño/administrador de la franquicia podría encontrar que se requieren más trabajadores de mostrador para satisfacer el parámetro de e spera de cinco minutos por cliente establecido por Mc Donald's. En otros casos, los controles pueden revelar (y de hecho lo hacen) estándares inadecuados ( demasiado altos o bajos). En estas circunstancias, la medida correctiva podría involucrar un camb io de los estándares originales. Por ejemplo, el rendimiento de la división Buick de GM podría llevar aque la administración elevara la meta de producción.
 

PORQUÉ ES NECESARIO EL CONTROL?

Es evidente que un motivo por el cual se requiere tener control es vigilar el avance y corregir errores. Pero no sólo eso: el control tambiéen ayuda a los administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que éstos producen en el avance de la organización. Dado el ritmo de cambio del entorno registrado en años recientes, este aspeco del control ha ido adquiriendo importancia. Algunos de los cambios más apremiantes del entrono son el cambio en la naturaleza de la c ompetencia, la necesidad de acelerar el ciclo pedido-entrega, la importancia de "agregar valor" a los productos y los servicios como manera para crear demanda por parte de los clientes, los cambios de las culturas organizacionales y de los trabajadores, a sí como la necesidad, cada vez mayor, de delegar y trabajar en equipo en las organizaciones.

Como enfrentar el cambio. El cambio forma parte inevitable del entorno de cualquier organización. Los mercados cambian. Los competidores ( con frecuencia de todo el mundo) ofrecen productos y servicios nuevos que captan la imaginación del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Hay leyes gubernamentales que son objeto de modificaciones o aprobación. La función de control ayuda a los administradores a detectar los cambios que están afectando a los productos y sercicios de su orgacnización y les permite controlar las consiguientes oportunidades o amenazas.

Como crear ciclos más rápidos. Una cosa es reconocer la demanda de los clientes en cuanto a diseño, calidad o tiempo de entrega mejores, y otra muy diferente es acelerar los ciclos que implica el desarrollo y entrega de estos productos y servicios nu evos a los clientes. De hecho, Steingraber ha dicho que la rapidez será la norma de la década de1990, sobre todo la rapidez para surtir lo pedidos. Por ejemplo, General Electric remozó sus estancadas actividades en el ramo de los disyuntores de circuitos mejorando el ciclo de respuesta. Kazuo Morohoshi, director del Centro de Diseño de Toyota de Tokyo, es de la misma opinión y dice: "Hemos visto que no basta con la producción universal masiva. En el siglo XXI, se personalizarán más las cosas para que ref lejen mejor las necesidades individuales". Alex Taylor III, de Fortune, prevee que las compañías ganadoras serán las que logren dirigirse mejor a los nichos pequeños de clientes con modelos específicos.

El control eficaz es esencial para este proceso pues permite que los admnistradores realicen el seguimiento de la calidad, la velocidad de entrega, el procesamioento de pedidos y sobre todo, si los clientes están recibiendo lo que quieren, cuando lo quieren.

Como agregar valor. Los ciclos de tiempo rápidos son un camino para obtener ventaja competitiva. Otro, definido por Kenichi Ohmae, el famoso gurú japonés de la administración, es el valor agregado. Ohmae advierte que cuando se trata de igualar cada una de las medidas de la competencia, el resultado puede ser claro y contraproducente. En cambio, el verdadero objetivo de una organización debe ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo adquieran prefiriéndolo sobr e los que ofrecen los competidores. Con frecuencia, el valor agregado se presente enforma de una calidad superior a la media, la cual se logra gracias a rígidos procedimiento de control. Por ello, se piensa que muchos productos japoneses son, en general, más confiables y satisfactorios que los fabricados en Estados Unidos.

Como unificar a trabajadores con diferentes antecedentes y culturas. Las empresas estadounidenses, históricamente, han usado controles autocráticos, bastante rígidos, para administrar a trabajadores y subordinados. Sin embargo, en la actualidad la palabra subordinado resulta extraña a muchos miembros de la organización, así como el concepto de que un administrador es un superior. Como los trabajadores de hoy tienen más preparación, casi todos los administradores piensan que tanto los controles fun cionales rígidos, como las estructuras jerárquicas debilitan (en lugar de fortalecer) la motivación y la productividad de los trabajadores. Es más, los administradores informados respetan la diversidad de la fuerza de trabajo contemporánea, la cual incluy e a hombres y mujeres que tienen diferentes antecedentes culturales.

En este nuevo lugar de trabajo, los procedimientos de control contribuyen a dirigir los esfuerzos de los administradores y empleados, sin consideración a sus antecedentes educativos o culturales. De hecho hay una tendencia clara hacia funciones admin istrativas, incluido el control, basadas en la consulta y la participación. Con este nuevo enfoque, todo empleado tiene parte en la responsabilidad del control. Por ejemplo, en la línea de producción de Toyota los trabajadores también son inspectores de c ontrol de calidad. Cualquier trabajador puede tirar de una cuerda para avisar al supervisor que le ha llegado una pieza defectuosa; si vuelve a tirar de ella, la línea total se detiene hasta que no se corrija el problema.

Como facilitar la delegación y el trabajo en equipo. La tendencia a la administración participativa también hace que sea necesario delegar más autoridad y fomentar el trabajo en equipo para que los empleados trabajen juntos. Claro está que esto no disminuye la responsabilidad última del administrador. Más bien, cambia la índole del proceso de control. Con el viejo sistema autocrático, el administrador especificaba los estándares de rendimiento y los métodos para alcanzarlo. Con el nuevo sistema d e participación, los administradores comunican estándares, pero después permiten que los empleados, individualmente o en equipo, usen su creatividad para decidir cómo resolver ciertos problemas laborales. Así pues, el proceso de control permite al adminis trador realizar el seguimiento del progreso de los empleados sin entorpecer su creatividad ni entrometerse en su trabajo.

Los programas de administración en equipo son frecuentes en las empresas integradas, como sería el caso de GM-Toyota y Chrysler-Mitsubishi, y también lo son los esfuerzos para que las necesidades sociales de los empleados se adaptasen a las demandas tecnológicas de la producción eficiente. General Motors, tanto en su fábrica GM-Toyota de California como en la Saturno en Tennesse, ha recurrido a la administración en equipo para reestructurar su posición global ante el rendimiento administrativo. Por o tra parte, AT&T piensa que al reconsiderar la posición de administrativa respecto a los estándares de rendimiento puede encontrar una vía constructiva para elevar los mismos y generar un rendimiento adecuado. La AT&T, en un intento de que su instalación d e Shreveport, Louisiana, resultara más competitiva a un nivel internacional más amplio en 1986, no sólo reestructuró las operaciones básicas de la planta sino también el enfoque de la administración para obtener un rendimiento productivo; los administrado res aplicaron los inventarios Justo-a-tiempo y programas estrictos para la evaluación de calidad. Esta mejoró, los costos de producción bajaron y, en algunas líneas de productos, la productividad de los trabajadores se duplicó.
 
 

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Aspectos fundamentales del control

a) POSICION COMERCIAL :

b) POSICION OPERATIVA :

c) POSICION PATRIMONIAL Y FINANCIERA :

d) POSICION ECONOMICA :

Además de una adecuada información para el control de la empresa, es fundamental, la existencia de objetivos. Se dice que la información sirve para la dirección de la empresa cuando permite :
- Seguir un plan.
- Explicar sus desviaciones.
- Generar una acción correctiva.
La información por si misma carece de sentido dado que lo fundamental es la acción que genera mediante esa información.
 
 

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Control Interno

1. Introducción El concepto de control interno reviste una importancia fundamental para la estructura administrativa - contable de una empresa. Se relaciona con la confiabilidad de sus estados contables, con la confiabilidad de su sistema de información interno, con su eficacia y eficiencia operativa y con el riesgo de fraudes. Asimismo, representa un concepto clave en el trabajo de un auditor, sea éste interno o externo. Desde el punto de vista del primero se relaciona con el trabajo tendiente a determinar la exactitud de la información contable y operativa generada, con la efectividad y eficiencia de la estructura de control y con la efectividad y eficiencia de las operaciones y los procedimientos.
2. Definición 
3. El control interno en el marco de la empresa Cuanto mayor complejidad desde el punto de vista estructural y organizativo revista una empresa mayor será la importancia de un adecuado sistema de control interno. Enfocando lo expuesto al definir el sistema de control interno podemos ver que en una empresa unipersonal, donde la participación del propietario es total, tanto en las decisiones estratégicas como en la operatoria diaria, donde en la mayoría de las veces las ganancias no son retiradas en base a estados contables sino al dinero que hay en la caja y donde en la mayoría de los casos no se requiere que los estados contables sean presentados a organismos de contralor o a entidades de crédito, es sencillo concluir sobre lo innecesario de un sistema de control interno razonablemente complejo. En las pequeñas y medianas empresas nacionales, la existencia de más de un dueño, los requerimientos de presentación de los estados contables a diversos usuarios, la necesidad de un sistema de información relativamente confiable que permita llevar entre los propietarios las "cuentas claras", la mayor cantidad de empleados y otros factores, que no viene al caso mencionar, hacen que la injerencia de los propietarios sea menor que en el caso anterior y por lo tanto la necesidad de delegación en los empleados mayor. Podemos ver aquí la necesidad de un sistema de control que ofrezca mayor seguridad y por lo tanto deberá ser más sofisticado. Finalmente llegamos a la empresa nacional grande: con varias plantas, cientos de empleados, algunas cotizan do en Bolsa, y a la empresa multinacional. Esta última es sumamente útil para representar la necesidad de un sistema de control interno. La empresa multinacional se caracteriza por tener una sede corporativa, generalmente ubicada en el país de origen. En esta sede se toman las decisiones corporativas y se fijan las políticas, y desde allí se vigila el cumplimiento de las mismas por parte de las empresas localizadas en los diversos países. La estructura operativa en dichos países se encuentra a cargo de gerentes, los que en la mayoría de las veces son personas seleccionadas en el medio local en base a su experiencia, capacidad y proyección; pero no (como en muchos casos sucede en la empresa nacional) en base a confianza previamente verificada. A efectos expositivos nos centraremos en sólo uno de los aspectos. Para tomar las decisiones y fijar las políticas anteriormente referidas la sede corporativa necesita contar con cierta información sobre la proyección futura y el desempeño presente de la empresa local. Nos estamos refiriendo a presupuestos y sistema contable, que permita a posteriori comparar el desempeño con lo proyectado y brinde una representación lo más exacta posible de la situación patrimonial y el resultado de las operaciones. La información que se suministra debe ser confiable. Los propietarios o los gerentes corporativos no pueden participar en el país en cuestión con una frecuencia tal que permita asegurarse de esta confiabilidad. Tampoco pueden estar seguros, mediante su presencia, que no se cometan fraudes. Para tener una razonable seguridad acerca de lo anterior establecen un sistema de control, contable y operativo y, de acuerdo con las particularidades de cada caso, vigilan su cumplimiento. En síntesis, vemos que cuanto más se alejan, físicamente o de hecho, los propietarios de las operaciones más necesario se hace la existencia de un sistema de control interno estructurado, si se quiere lograr una administración racional y eficiente. Actualmente, dada la globalización de los negocios y la cada día más sofisticada tecnología, el establecimiento de un sistema de control interno efectivo y eficiente es una tarea compleja y que exige conocimientos especializados, muchas veces interdisciplinarios.
4. Limitaciones de un sistema de control interno Ningún sistema de control interno, por más detallado y estructurado que sea, puede por sí solo garantizar el cumplimiento de sus objetivos. Debido a sus limitaciones inherentes, el control interno solamente puede, brindar la seguridad "razonable" de que el objetivo se logre; estas limitaciones incluyen:
• El requisito usual de que un control establecido sea costo - beneficioso: El costo del control no puede ser superior al valor de aquello que está sujeto al control.
• La dirección de la mayoría de los controles hacia el tipo de transacciones repetitivas en lugar de excepcionales: los controles se establecen para las transacciones repetitivas y no para lo extraordinario. Cuando lo extraordinario surge, existe la posibilidad de que el sistema de control no sepa como responder, esto puede ocurrir tanto en los sistemas automatizados o con las normas, y también con el comportamiento de las personas frente a una situación no esperada.
• El error humano debido a malentendidos, descuidos y fatiga
• La potencialidad de una colusión que pueda evadir los controles que dependen de la segregación de funciones : la colusión es el hecho por el cual dos o más personas se ponen de acuerdo para violar un control cuyo cumplimiento depende de estas personas. Si el control se basa en la oposición de intereses contrapuestos y las personas que tienen estos intereses se ponen de acuerdo para cometer un fraude, no ejecutando el control o violándolo adrede, no hay sistema de control interno que sea invulnerable en cuanto a su prevención o detección inmediata; sí es posible que lo detecte con posterioridad. La historia de los fraudes cuenta con importantes antecedentes derivados de hechos de colusión. De allí la importancia de establecer funciones totalmente independientes de los sectores operativos con el propósito de verificar el efectivo cumplimiento de los controles establecidos, como ser los departamentos de auditoría interna.
5. Control Interno Administrativo y Control Interno Contable Estas dos grandes divisiones son reconocidas para dividir el control interno. De acuerdo con la definición dada por el Comité de Normas de Auditoría del Instituto Americano de Contadores Públicos el control interno administrativo, también llamado operativo, incluye, pero no está limitado a, el plan de organización y los procedimientos y registros que se relacionan con el proceso de decisión que lleva a la autorización de los intercambios. Esta autorización es una función de la gerencia directamente relacionada con la responsabilidad de cumplir con los objetivos organizacionales y es el punto de partida para el establecimiento de los controles contables El control administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones y con la adhesión a las políticas establecidas por la dirección del ente. La revisión del control interno administrativo se relaciona fundamentalmente con la tarea efectuada por auditores internos, si bien cabe aclarar que ésta no se encuentra limitada a aquél. El control interno contable se relaciona con el procedimiento de salvaguardar los activos y verificar la confiabilidad y corrección de los datos contables. Ejemplos de controles internos, administrativos y contables son:
• Para los primeros el requisito de que las compras sean efectuadas mediante el requerimiento de cotizaciones a los proveedores autorizados. Esto no tiene que ver con la exactitud de los registros contables, dado que se haya comprado o no al más barato hace a la eficiencia en las operaciones pero no a la corrección o no de lo registrado;
• Para los segundos la registración de los ingresos de materias primas en registros especiales permanentes y su comparación periódica con las existencias físicas en inventario y el análisis y eventual ajuste de cualquier diferencia de inventario o error cometido.
6. Clasificación de los controles internos
• Controles Generales y específicos Los controles internos generales no tienen un impacto directo sobre la calidad de las aseveraciones en los estados contables. Los controles internos específicos son los que se relacionan directamente con los ciclos de información contable y, por lo tanto, con las aseveraciones de los saldos que confirman los estados contables. Estos controles se encuentran 1ocalizados a través de todo el flujo de información contable, desde el origen de la información hasta los saldos de la contabilidad. Tanto los controles internos generales como los específicos incluyen los respectivos controles en el procesamiento electrónico de datos. Los controles internos generales, también conocidos como control circundante o medio ambiente de control comprenden:
• Conciencia de control : La gerencia es responsable del establecimiento de una conciencia favorable de control dentro de la organización. Están relacionados con este objetivo las normas relativas a la comunicación de las políticas operativas, administrativo - contables y de control, y al grado y frecuencia de la vigilancia sobre el sistema, incluyendo el establecimiento de un sector de auditoría interna. Es sumamente importante la vocación de la gerencia de no violar los controles establecidos, dado que el mejor sistema de control interno puede resultar totalmente ineficaz si es la Gerencia la que autoriza el no cumplimiento de los controles previamente establecidos. Las circunstancias que podrían motivar a la Gerencia a violar los controles establecidos incluyen:
• Cuando el ente se desenvuelve en un ramo que está experimentando numerosos fracasos o resultados de operación negativos.
• Cuando al ente le falta capital de trabajo o capacidad de crédito suficiente para continuar sus operaciones.
• Cuando la remuneración de los administradores está afectada directamente por los resultados.
• Cuando el ente se va a vender en base a sus estados contables.
• Cuando se obtiene beneficios en exponer resultados más bajos (p. ej. impuestos).
• Cuando la Gerencia se encuentra bajo presión para cumplir con los presupuestos.
• Estructura organizacional : El establecimiento de una adecuada estructura en cuanto al establecimiento de divisiones y departamentos funcionales, así como la asignación de responsabilidades y políticas de delegación de autoridad, contribuye a generar un buen medio ambiente para el funcionamiento de los controles internos específicos. Esto incluye la existencia de un departamento de auditoría interna, que dependa del máximo nivel de la empresa, y cuyo objetivo sea la permanente evaluación de los controles internos vigentes desde el punto de vista de su eficacia y eficiencia.
• Personal: Se refiere a la calidad e integridad del personal que está encargado de ejecutar los métodos y procedimientos prescriptos por la Gerencia para el logro de los objetivos de control interno anteriormente referidos. La calidad e integridad del personal dependerá de las políticas establecidas en cuanto a reclutamiento, capacitación, remuneración y evaluación periódica de desempeño.
• Protección de los activos y registros: Se refiere a las políticas adoptadas para prevenir la destrucción o el acceso no autorizado a los activos, a los medios de procesamiento, incluyendo las instalaciones de procesamiento electrónico de datos, ya los datos generados. Incluyen las medidas tendientes a evitar que el sistema contable sea afectado por desastres (como inundaciones o incendios ) o pérdida o destrucción de información (por actos intencionales, cortes de energía o existencia de virus informático) y los procedimientos establecidos para recuperar la información y continuar operando en caso de que algo así ocurra. En relación, específicamente, con el procesamiento electrónico de datos incluye las medidas tendientes a asegurar que el acceso físico y lógico a la computadora, a las terminales, a los programas y a las bibliotecas, se limiten a individuos autorizados.
• Separación de funciones: La segregación de funciones incompatibles reduce el riesgo de que una persona esté en condiciones tanto de cometer como de ocultar errores o fraudes en el transcurso normal de su trabajo. Si distintas personas, dentro de la organización, intervienen en dos etapas en el ciclo operativo - administrativo de un mismo intercambio, para encubrir errores o fraudes será necesaria la colusión. En particular, las funciones que se deben considerar cuando se evalúa la segregación de funciones son:
• Autorización
• Ejecución
• Registro
• Custodia de los bienes
• Realización de reconciliaciones
La segregación de funciones debe ser considerada tanto en relación con el control circundante, observando la "estructura" en cuanto a la segregación de funciones y responsabilidades, como en relación con los controles específicos en el flujo de información contable de cada uno de los ciclos que se evalúan en el curso de la auditoría. Cada evaluación de los controles internos vigentes en cada ciclo no puede prescindir de la evaluación de la segregación de funciones,
• Control Circundante en el Procesamiento Electrónico de Datos (PED) Así como el funcionamiento de los controles generales dependía la eficacia del funcionamiento de los controles específicos, el mismo razonamiento corresponde ser aplicado a los controles en una empresa con procesamiento computadorizado. Si hay un mal ambiente de control en el PED, o algunos aspectos de este no funcionan adecuadamente, esto tendrá influencia en el efectivo funcionamiento de los controles internos específicos del PED. Los controles generales en el PED tienen que ver con los siguientes aspectos:
• Organización: La segregación de funciones entre el departamento de PED y los demás departamentos de la empresa se debe estructurar de tal manera que el personal del departamento de PED no realice las siguientes tareas:
• Iniciar y autorizar intercambios que no sean para suministros y servicios del propio departamento.
• Registro de los intercambios.
• Custodia de activos que no sean los del propio departamento.
• Corrección de errores que no provengan de los originados por el propio departamento.
En cuanto a la organización dentro del mismo departamento, las siguientes funciones deben estar segregadas:
• Programación del sistema operativo.
• Análisis, programación y mantenimiento de aplicaciones.
• Operación.
• Ingreso de datos.
• Control de datos de entrada y salida.
• Archivo de programas y datos (biblioteca).
• Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas: Las técnicas de diseño de programación y procedimientos operativos del sistema deben estar normalizados y documentados, mediante manuales de sistema y programas, manuales de operador y manuales de usuario. Deben establecerse normas para el desarrollo de nuevos sistemas que deben incluir:
• Plan de prioridades.
• Intervención de los usuarios en el diseño y desarrollo.
• Revisión y aprobación por parte de la Gerencia, incluyendo revisión de auditoría interna.
• Normas de documentación.
• Pruebas antes de entrar en régimen y procesamiento paralelo.
• Procedimientos de implementación y conversión de datos.
Asimismo, los cambios de programas, una vez efectuados, deben ser revisados, aprobados y documentados de la misma forma que se lo ha hecho con los sistemas nuevos. Factores control circulante en el PED
• Organización
• Desarrollo y mantenimiento de sistemas
• Operaciones y procedimientos
• Controles de equipos y programas del sistema
• Controles de acceso
• Operaciones y Procedimientos: Deben existir controles que aseguren el procesamiento exacto y oportuno de la información contable. Las medidas a adoptar deben incluir por lo menos:
• Instrucciones por escrito sobre procedimientos para preparar los datos para su ingreso al procesamiento.
• La función de control del ingreso de los datos debe ser efectuada por un grupo específico e independiente dentro del departamento de sistemas, o por los departamentos de usuarios apropiados.
• Instrucciones por escrito sobre la operación de los equipos.
• Solamente los operadores de la computadora deben procesar los programas operativos.
• Controles de Equipos y Programas del Sistema: Debe efectuarse un adecuado seguimiento y utilización de las capacidades de control propios del equipo mediante:
• La programación del mantenimiento preventivo periódico que recomiende el proveedor del equipo.
• El registro e investigación de las fallas del equipo.
• Los cambios en los sistemas operativos y en la programación de los sistemas se deben someter a las mismas normas de control que se aplican a los programas de aplicaciones.
• Controles de Acceso: El acceso al departamento de PED debe estar restringido en todo momento utilizándose los medios usuales de seguridad. Asimismo, debe controlarse dentro del mismo departamento que:
• El acceso a los equipos de la computadora esté restringido a aquellos que estén autorizados a operarlos.
• El acceso a la documentación de los sistemas esté restringido a aquellos que lo necesiten para cumplir con sus responsabilidades.
• El acceso a los archivos de datos y programas esté limitado a los operadores y bibliotecarios.
Los controles de acceso incluyen tanto el acceso físico como el lógico, entendiéndose como acceso lógico a aquél que significa acceder al contenido de los soportes de datos y programas.

Sistemas básicos de control

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El control y los sistemas

Para ello, la organización empresaria debe tratar de lograr el mayor refinamiento en su dirección. O dicho de otra manera, la dirección debe realizarse aprovechando al máximo la riqueza potencial de datos existentes combinando con este potencial las capacidades de toda su población humana. Con ello queremos decir que las finalidades de toda organización deben ser las de que un grupo humano tenga puesto en ella su interés principal, al cual subordina cualquier otro, por entender que el de la organi a ción es más importante. Y al mismo tiempo que el grupo humano de que hablamos se identifica en un trabajo de equipo, cada uno de sus componentes se integra también en su función, haciendo de ésta su ideal de vida, teniendo para su trabajo además de la l g ica motivación económica, otra aún más fuerte: la motivación emocional, que es la que en definitiva produce el fenómeno de la integración de "hombre" y "puesto". Hace que el hombre vea en su trabajo su proyecto y finalidad de vida y encuentre en su tar a diaria la satisfacción personal indispensable: la de realizar cosas y, al mismo tiempo, tener la seguridad de que vale la pena hacerlas, esta vez mediante un proceso de tipo racional y no solamente emocional. Y para que todo ello se consiga (esto es, p o pósitos de organización humana y mecanicista, ideales, apetencias y motivaciones de hombres y grupos), deben tener a disposición un "objeto" mediante el cual el logro de sus aspiraciones sea posible. Este objeto constituye toda la estructura mecanicista d e la empresa: organigramas, manuales, sistemas administrativos y contables, normas y procedimientos, y sobre todo principio de control.

El control se estructura a través de sistemas de información. Esos sistemas de información forman todo el aparato nervioso de la dirección. Permiten el funcionamiento de sus sentidos y los alertan y condicionan para enfrentar la realidad concreta. C on el control y sus sistemas, el dirigente puede llevar al máximo las posibilidades de la organización y sus finalidades.

Es sabido que todo sistema tiende a desorganizarse más con el transcurso del tiempo. La finalidad de todo sistema de control es proveer la acción ejecutiva y directiva que contrarreste o anule esa tendencia a la desorganización.
Volviendo al concepto de control y de estructuración a base de sistemas de información. Podemos adelantar que todo el contexto de una empresa está constituido básicamente por sistemas de información. Por lo tanto, diseñar el sistema tal como es nec esario para cumplir la políticas de la empresa, dominar ese sistema o circuito de tareas, y obtener lo fundamental de su estado, marcha, avance o retroceso, constituye en su esencia y en su forma de control empresario.

El control empresario y sistemas de información son prácticamente la misma cosa.

La diferencia fundamental entre ambos consiste en que el sistema de información es básicamente no-ejectutivo, esto implica que proporciona series de datos. En cambio, el control implica hacer, tomar decisiones, promover innovaciones y desarrollar a p ersonas, todo ello merced a los datos de los sistemas de información.
 
 
 

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Elementos para el control a nivel macro y micro.

LOS CONTROLES FINANCIEROS

No se puede ser empresario sin esta información integrada, porque si el empresario es el decididor, el combinador de factores, el hombre en la búsqueda del equilibrio, el líder de acción dentro de un plan ¿Como podría llenar tales condiciones guiandose por el azar o por la inducción? La respuesta es: no podría. Es decir no seria empresario.
Seria un hombre que, sin teoría ni razonamiento, lo haría todo basado en su propia experiencia. Su Organización perdería coherencia no estaría en condiciones de relacionar las partes de la organización entre si. El sistema integrado de control esta constituido por un conjunto de técnicas o instrumentos. Ninguna de ellas puede utilizarse de a uno aisladamente.
Forman un conjunto integrado homogéneo de herramientas cuya aplicación total es una condición "sine qua non" para que el empresario pueda planificar, coordinar y contratar a su empresa, siguiendo las normas de una filosofía de desarrollo. Este esquema de técnicas o instrumentos puede sintetizarse así:
1. Sistema de Información para registro histórico y legal.
1.1. Contabilidad Patrimonial o histórica.
1.2. Costos Históricos.
1.3. Información para la planificación.

2. Sistema de Información para la planificación:
2.1. Contabilidad presupuestaria.
2.2. Costos standard

3. Sistemas de Información para el control.
3.1. Subsistema de datos para el control presupuestario.
3.2. Subsistema de datos para el control de costos standard.
3.3. Subsistema de datos para la verificación de control interno.
3.4. Subsistema de datos para la verificación de los sistemas y procedimientos.
3.5. Subsistema de datos para la medición del Ingreso
3.6. Subsistema de datos para la medición de la circulación de fondos

4. Sistema de Información para la dirección.
4.1. Informes de Control Superior
4.2. Auditoria Operativa.
 

EL CONTROL ECONOMICO Y FINANCIERO

a) Su posición en el mercado.

1. Con respecto al ramo que desarrolla su actividad
2. Con respecto a otras explotaciones distintas.
3. Su evolución en volúmenes y valores en las cantidades producidas y vendidas. Tendencias de cada producto y de la mezcla de productos.
4. Las velocidades de rotación de la inversión total, de sus activos rápidos, de sus créditos y de sus productos.

b) La operatoria de las distintas secciones, analizando la producción de cada uno con el costo que involucra tenerla en actividad. Muchas veces esta cuantificacion es difícil ya que la labor o producción de algunos sectores no es medible en unidades o valores.

c) Los beneficios absolutos y relativos en función de las ventas, de la inversión y del capital propio, de cada uno de los productos. La evolución de la mezcla de ventas. La determinación del punto de equilibrio para cada producto y total de la empresa.

d) La dinámica del patrimonio, sus variaciones y sus fuentes de financiación, la distribución de los activos y de las deudas. Su análisis por medio de índices, etc.

Este análisis también permite determinar las perspectivas futuras de la empresa.

Los Controles Financieros.

LOS ESTADOS FINANCIEROS

Como los estados financieros se suelen preparar después de ocurridos los acontecimientos no se pueden usar para influir en hechos pasados. Esto limita un poco su valor como medio de control. Sin embargo, los administradores, accionistas, institucio ancieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros inversionistas más lo usan para valorar el desempeño de una organización.
Por ejemplo, los administradores podrían comparar los estados financieros actuales de la organización con los pasados y con los de la competencia, para cuantificar como está funcionando la organización. Con suficiente informaci cias que requieren medidas correctivas. Por otra parte, los banqueros y analistas financieros usan los estados financieros para decidir si invertirán en la empresa.
Es importante recordar que los estados financieros podrían no presentar toda la información financiera pertinente. Por ejemplo los avances tecnológicos o científicos recientes rara vez aparecen en los estados financieros, ni ta rno externo, ni tampoco los cambios en el gusto de los consumidores, aunque estos podrían ser más importantes para el éxito de la organización que su desempeño financiero.
Dependiendo de la compañía, los estados financieros podrían abarcar el año anterior, el trimestre anterior o el mes anterior. Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeñas, son los esta rales y los estados de flujo de efectivo (o flujo de caja).
El uso de programas de computación para reunir y analizar datos contables y financieros ahora es casi universal.

BALANCE GENERAL (o estado de pensión financiera):

ESTADO DE RESULTADOS:

ANALISIS DE RAZONES.

METODOS DE CONTROL PRESUPUESTAL

LAS FUNCIONES DEL PRESUPUESTO Y DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

b) La función coordinadora:
El buen éxito en la delegación constituye uno de los problemas fundamentales de las empresas, alcanzando su mas alta expresión en las empresas descentralizadas. La descentralización en si no es un procedimiento organizativo, sino una adaptación a las circunstancias del mercado, dispersión geográfica mas económica, etc. La función de conseguir resultados centralizados y únicos mediante la descentralización se llama coordinación. El presupuesto permite lograr la coordinación de los recursos humano y materiales.

c) La función de control:
La tercera función gerencial básica en la de control que, como veremos, esta íntimamente relacionada con el presupuesto. El conjunto de datos exactos y sistematizados puede servir no solo para conocer el pasado, sino para observar las tendencias, hacer pronósticos a largo y corto plazo, y anticiparse con buen éxito a las circunstancias del futuro. Esta información sistematizada y la consiguiente acción correctiva se denomina control, y si se efectúa en relación al presupuesto, recibe el nombre de control presupuestario.
 

LAS VENTAJAS DEL PRESUPUESTO Y DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

La instalación del presupuesto y control presupuestario obliga a:
a) fijar objetivos con razonable anticipación
b) definir claramente las áreas de responsabilidad
c) hacer participar activamente en el programa a toda la capa supervisora
d) establecer responsabilidades financieras para la supervisión, jefatura y gerencia, ya que estas deben calcular sus gastos, recursos y resultados;
e) mantener la contabilidad permanentemente actualizada
f) lograr una mas económica utilización del equipo, materiales y personal por parte de los jefes responsables
g) analizar datos e informaciones adecuadas antes de tomar decisiones de importancia
h) destacar cuantitativamente las jefaturas ineficientes
y) realizar un periódico análisis de las actividades de la empresa, destacando los avances o retrocesos con respecto a los planes trazados.

LAS LIMITACIONES DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

PASOS PARA LA PREPARACION DEL PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO:

A- Elaboración del Presupuesto
a) preparación de los pronósticos. Antes de la confección de los presupuesto detallados es necesario elaborar los pronósticos, que generalmente se refieren a un plazo mas largo que el de aquellos. Los pronósticos de mas corto plazo son fundamentales a efectos de la preparación de los presupuestos detallados.
b) Elaborar los presupuestos sobre la base de pronósticos

B- Realización del control presupuestario
a) Recopilar datos reales: El próximo paso consiste en recopilar la información correspondiente a los datos reales derivados de las operaciones llevadas a cabo, y efectuar la comparación entre esos datos reales y los presupuestos detallados.
b) Determinar la variaciones de los resultados reales respecto de los presupuestos aprobados y establecer las causas de las variaciones.
c) Determinar las medidas correctivas que sean necesarias a fin de solucionar las desviaciones respecto a los presupuestos trazados.

LOS PRESUPUESTOS FUNDAMENTALES

a) el presupuesto de Ventas
Es el resultado de la estimación que se hace de la interacción de los siguientes factores:
1) el factor de ventas específicamente considerado.
2) las fuerzas económicas generales y
3) la influencia de la administración de la empresa sobre las ventas

b) el presupuesto de Inversiones de Bienes de Uso
Se preparara a fin de determinar los montos a invertir mes por mes y departamento por departamento, en concepto de bienes de uso, en base a los pronósticos de inversiones correspondientes.

c) el presupuesto de Producción
La determinación del tamaño optimo del inventario y el correspondiente ajuste y estabilización de la producción es parte de la fabricación moderna. Este presupuesto no es lo mismo que el de ventas, pero si están íntimamente vinculados.

d) el presupuesto Económico
Este presupuesto se preparara a efectos de determinar el resultado correspondiente a cada uno de los departamentos de la empresa.

e) el presupuesto Financiero.
Sirve para determinar los probables saldo de disponibilidades, en base a los ingresos y erogaciones departamentales, resultantes de todos los otros presupuestos.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD.

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Indicadores financieros, económicos, sociales, culturales, institucionales y demográfico.

TERMINOS USADOS EN INFORMES DE CONTROL:

INDICES FINANCIEROS.

INDICES PATRIMONIALES.

INDICES ECONOMICOS

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Análisis a nivel.

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Consideración del problema global de la conducción empresaria: de la información para el control.

La información, en última instancia, consiste en números. Esos números luego son analizados, comparados y sometidos a diversos tipos de escrutinios. Esta segunda etapa es la de complementación, y a los números se agregan comentarios.

Las razones por las cuales la información y la falta de ella permite un uso inadecuado de los recursos humanos, por ejemplo cuando existen fallas en la comunicación por defectos en :

• Los sistemas de planeamiento general
• Los sistemas de control gerencial
• Los sistemas de planeamiento y control de producción
• Los sistemas de planeamiento y control de abastecimientos y de los inventarios
• Los sistemas de planeamiento y control de personal

1. Contabilidad general: mantiene los registros oficiales de la empresa e informa acerca de lo que ésta debe, y le deben, cuáles son los resultados y cuál es el valor patrimonial de la empresa a través de :
• Una contabilidad general. Registros que permitan liquidar y pagar impuestos
• Informes sobre estados contables de activos, pasivos, pérdidas y ganancias y origen y aplicación de fondos
• Un sistema de cuentas corrientes de acreedores y cuentas a pagar
2. Contabilidad de costos : Registra todos los costos involucrados en la producción de bienes y servicios y :
• Mantiene un registro de costos
• Mantiene un registro de remuneraciones, el que a su ves permite el pagos de estas más todas la cargas sociales
• Desarrolla y mantiene un sistema normativo o estándar de costos
• Estima y proyecta costos futuros
3. Planeamiento y presupuestos: Participa en planeamiento y control de todas las operaciones de la empresa gracias a la proyección y medición de ingresos, egresos, pérdidas y ganancias; organiza la información patrimonial, contable y financiera para su utilización en la toma de decisiones, comunica las decisiones y mide los resultados obtenidos contra los proyectados en el planeamiento. Realiza ello gracias a :
• Proyecciones alternativas de resultados, producto de cursos alternativos de acción
• Proyecciones de costos para operaciones, productos y servicios
• Emisión de los planes autorizados, en los formularios normalizados que se utilicen para el sistema de presupuestos y el de costos
• Medición de los resultados obtenidos contra los proyectados y los estándares, y análisis de variaciones y sus causas.
4. Auditoría interna: Asegura la corrección y fiabilidad de los registros contables y el mantenimiento de las prácticas generalmente aceptados por la profesión contable en la materia. Lo hace mediante:
• La auditoría de la contabilidad
• La efectiva puesta en práctica de normas de auditoría generalmente aceptadas
5. Sistemas y procedimientos: Recomienda sistemas y métodos administrativos para maximizar la eficiencia en la ejecución de las tareas de este tipo, todas ellas con la finalidad de que el control que ejercita el área sea efectivo y dinámico en su accio nar. Utiliza estos medios.
• Control de la creación y uso de formularios e informes
• Emisión de normas acerca de cómo debe realizarse y circular el trabajo administrativo
• Determinación de los métodos de medición de dicho, trabajo

1. Organigramas (general del área, particular de cada sector).
2. Manuales de descripción de funciones.
3. Cirucitajes y flujos de información.
4. Dotaciones estándares predeterminadas para cada sector.
5. Asignación de costos operativos presupuestario.
6. Régimen establecido de comunicaciones con otras äreas, a iguales o distintos niveles.
7. Régimen establecido de comunicaciones con la dirección superior.
8. Responsabilidad definida de todos procesamiento de la información fuera de tipo.
9. Autoridad establecida para el efectivo control de toda empresa.
10. Estructura y pirámide de remuneraciones.
11. Sistema adecuadod de relaciones humanas en el área.
12. Facilitacion de medios para cumplimientar su función.
13. Programas de actividad a corto plazo, medio y largo, con cronología establecida de cumplimiento.
14. Asesoramiento externo para contar con apoyo técnico.
15. Establecimiento de un programa definido de capacitación para el personal.
16. Disposición de un grupo de trabajo, bajo la dirección del gerente de control.

Realimentación de la información para el control: concepto, importancia y utilización.

Todo sistema consta de un circuito de realimentación que hace que el impacto de las salidas incida o sea tomado en cuenta en las entradas posteriores.

En el sistema de administración/dirección, los procesos de decisión, influencia, ejecución y control se hallan interconectados. De tal manera, el de control se constituye en el canal de realimentación de la decisión.

Dentro de un esquema conceptual de esta índole, las entradas al sistema de control están constituidos por :

• Las decisiones y los planes, así como sus metas.
• La información sobre la realidad.
• Las decisiones, los planes y sus metas constituyen, desde el punto de vista del control, un marco de referencia, pues los datos de la realidad serán cotejados con los provenientes del mismo a efectos de evaluados y extraer conclusiones.

Cabe señalar que, para actuar sobre la realidad y anticiparse a ella, la información habrá de recogerse la evolución real y prevista de las variables del contexto (incluyendo las estrategias de los competidores).

El impacto de la información recibida en el proceso de decisión superior se canaliza en dos sentidos:

• decisiones extraordinarios (para ajustar la acción)
• decisiones de política (para ajustar las decisiones, los planes y sus metas)

En ambos casos la información actúa como consecuencia del conocimiento y evaluación de los hechos reales a traves del sistemas de control.

Concebidos de tal forma un sistema de control de gestión, es indudable que el fenómeno organizacional al cual este corresponde no puede ser evaluado como un ente unitario, sino que habrá que disponer de un cierto grado de análisis estructural del mis mo para lograr que la función de control pueda ser desarrollada con eficiencia.

Este criterio es válido para ambas entradas al sistema de control: tanto para el marco de referencia, como para la información sobre la realidad. Con respecto del primero, ya hemos puntualizado, al referirnos al planeamiento, la participación de los responsables, la que deriva en la aplicación del principio de asignación de responsabilidades. Este implica de por si un fraccionamiento del todo en partes.

Este análisis, a efectos del control, se concreta mediante la definición de centros de control. Cada uno de estos constituye una unidad homogénea, a cargo de un responsable, respecto de la cual el proceso de planeamiento y de información deben hallar se en condiciones de proporcionar ciertos datos considerados relevantes.

Para la definición de los centros de control, lo mas adecuado suele ser el empleo de un criterio que combine la consideración de la estructura organizacional, el diferente interés que pueda tener la información referente a las distintas áreas y la ec onomía.
 

Influencia del control en el planeamiento.

Un punto básico que debe entenderse es el de la planificación. Sin planificación no existe futuro sino simplemente azar. La información reviste suma importancia como medio planificador en todo proyecto o programa.

La planificación implica un sistema de coerción, no sólo en el sentido gramatical de "sujetar" o "refrenar", sino de poseer un alto grado de motivación positiva. Por ejemplo, un empleador puede ejercer coerción económica sobre un dependiente, pagánd ole sólo un salario de subsistencia. Pero también puede remunerarlo con un sueldo tan alto, que el empleado o jefe se vea imposibilitado de dejar la empresa y, por el contrario, se interese en ella como para poner a su servicio al máximo de sus capacidade s.

Pero no por esto deja de ser coerción. Lo cierto es que existen coerciones socialmente admitidas, y otras que no lo son.