UNIDAD  TEMATICA  5

Contenido

Distintos tipos de control.

 Métodos de control


La mayor parte de los métodos de control puede agruparse en uno de cuatro tipos básicos: controles anteriores a la acción, controles directivos, controles de selección o de si/no y controles después de la acción.

Cada tipo de control afecta ligeramente una fase diferente de las operaciones.

  1. Controles anteriores a la acción: Los controles anteriores a la acción, denominados a veces precontroles, garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se eces itarán. Los presupuestos financieros son el tipo mas común de control previo a la acción, pues la contratación y capacitación de los empleados, la adquisición de equipos y suministros y el diseño de productos y servicios nuevos requieren dinero.


    2. La calendarización es otro tipo importante de control previo a la acción, pues estas actividades preliminares también requiere que se invierta tiempo, recurso que a veces vale tanto como el dinero.

    El concepto que comparten todos los controles anteriores a la acción es evitar que se presenten problemas, y no arreglarlos una vez ocurridos. Por lo tanto, un presupuesto ayuda a la organización a anticipar sus gastos y luego, a separar los re urso s requeridos para un proyecto. La calendarización ayuda a los administradores a identificar actividades y, a calcular el tiempo que se requerirá para llevarlas a término, dando lugar a un poco más de tiempo extra por si se presentan circunstancias o com l icaciones inesperadas.

  2. Controles directivos: Los controles directivos, también conocidos como controles de avance o cibernéticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar deter minadas series de acciones. La designación controles directivos está tomada de la conducción de los automóviles. El conductor dirige el auto para evitar que se aparte de la carretera o que vaya en la dirección equivocada; pues entonces no podría llegar a su destino. Los controles directivos dan resultados sólo si el administrador es capaz de obtener información precisa y oportuna sobre los cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.
  3. Controles si/no o de selección: Los controles de si/no o controles de avanzar/no avanzar representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones específicas, ante de proseguir con las operaciones. Muchas organizaciones otorgan este tipo de autoridad de control a los trabajadores de línea, así como a los administradores y a los supervisores. En el caso de la banca, un control de reconocimiento sería cuando un cliente retira una can tidad fuerte y la operación debe ser aprobada por un cajero general y otros ejecutivos del banco.
  4. Controles posteriores a la acción: Como sugiere su nombre, los controles después de la acción miden los resultados de una acción que ha concluido. Así se establecen las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resu ltados se aplican a actividades futuras similares.
Los controles posteriores a la acción también se usan como base para recompensar o alentar a los empleados que prestan servicios ( por ejemplo cumplir una norma puede significar un bono en el futuro).

LA NATURALEZA INTERACTIVA DE LOS MÉTODOS DE CONTROL

Los cuatro tipos de control (antes de la acción, de dirección, si/no y posterior a la acción) no son alternativas, es decir, ninguno es una opción que excluya a los otros.

Más bien, unos complementan a otras, como puede verse en los flujos de información y medidas correctivas de la figura. Sin embargo los flujos de información veloces y exactos son vitales; mientras más pronto se detecten las desviaciones, más rápido s e podrán corregir. En la mayor parte de las organizaciones modernas, los sistemas de computación computarizados son los que proporcionan esta información.

Puesto que los controles de dirección representan un medio para tomar medidas correctivas mientras un programa es viable, por regla general, se usan más que otros tipos de controles. Además, los controles de dirección permiten a los administradores a provechar las desviaciones que, como se alejan de los planes, representan la ocasión de encontrar nuevas fuentes de utilidades. No obstante, es raro que los controles de dirección sean perfectos. En consecuencia, los controles si/no ofrecen un margen extr a de seguridad cuando ésta es un factor medular, como en el caso de diseño de naves aéreas, o cuando se trata de gastos cuantiosos, como en el caso de programas de construcción.
 

Controles financieros


Jamás se ha inventado un método de control, independiente y unificado, que abarque todas las actividades de una organización. Son demasiados los tipos de actividades que existen para que un sistema cualquiera de control resulte eficaz. En cambio, los administradores recurren a una serie de métodos y sistemas de control para resolver los diferentes problemas y elementos de su organización. Es más, los métodos y sus sistemas pueden adoptar muchas formas y estar dirigidos a distintos grupos. Sin embargo, los controles financieros se distinguen muy particularmente porque es fácil calcular y llevar la cuenta del dinero. Se analizarán los estados financieros y los análisis de razones, que proporciona información sobre el comportamiento, la salud y la posibilidad de supervivencia a largo plazo de la organización. Los métodos de control del presupuesto, ayudan a los administradores a controlar los recursos financieros de la organización. El análisis de las auditorías, compara el rendimiento de la organización con sus presupuestos.
ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros se usan para hacer el seguimiento del valor monetario de bienes y servicios que ingresan y egresan de la organización. Ofrecen un medio de seguimiento de tres razones financieras fundamentales de una organización:

Como los estados financieros se suelen preparar después de ocurridos los acontecimientos no se pueden usar para influir en hechos pasados. Esto limita un poco su valor como medio de control. Sin embargo, los administradores, accionistas, instituciones financieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros inversionistas, lo usan para valorar el desempeño de una organización. Por ejemplo, los administradores podrían comparar los estados financieros actuales de la organización con los pasados y con los de la competencia, para cuantificar como está funcionando la organización. Con suficiente información, podrían encontrar tendencias que requieren medidas correctivas. Por otra parte, los banqueros y analistas financieros usan los estados financieros para decidir si invertirán en la empresa.
Es importante recordar que los estados financieros podrían no presentar toda la información financiera pertinente. Por ejemplo los avances tecnológicos o científicos recientes rara vez aparecen en los estados financieros, ni tampoco los cambios en el entorno externo, ni tampoco los cambios en el gusto de los consumidores, aunque estos podrían ser más importantes para el éxito de la organización que su desempeño financiero.
Dependiendo de la compañía, los estados financieros podrían abarcar el año anterior, el trimestre anterior o el mes anterior. Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeñas, son los estados de resultado, los balances generales y los estados de flujo de efectivo (o flujo de caja).
El uso de programas de computación para reunir y analizar datos contables y financieros ahora es casi universal.
Balance general (o estado de pensión financiera): He aquí el mensaje que transmite el balance general: "esta es la situación de la empresa en este momento en particular".
En su forma más sencilla, el balance general describe a la compañía en función de sus activos, pasivos y capital contable. Los activos de una compañía abarcan desde el dinero depositado en el banco hasta hasta el prestigio que tiene su nombre en el mercado. Los activos circulantes incluyen bienes como el efectivo, las cuentas por cobrar, los valores negociables y los inventarios, o sea, los activos que pueden convertirse en efectivo a un valor razonablemente preciable en un periodo bastante corto (generalmente un año). Los activos fijos muestran el valor monetario de la planta, equipos, propiedades, patentes y otros bienes de la compañía en forma continua para producir sus bienes o servicios.
Los pasivos están compuestos de dos grupos, pasivos circulantes y pasivos a largo plazo (pasivos fijos). Los pasivos circulantes son las deudas como las cuentas por pagar, los préstamos a corto plazo y los impuestos no pagados que tendrán que liquidarse durante el actual periodo fiscal. Entre los pasivos a largo plazo se encuentran los préstamos hipotecarios, los bonos y otras deudas que se están pagando gradualmente. El capital contable de la compañía es el valor residual que queda después de restar a los activos totales el total de los pasivo.
El uso generalizado de hojas de cálculo electrónicas ha facilitado mucho la preparación de los balances generales. Además se han desarrollado paquetes de computación específicamente para procesar transacciones contables y para preparar los balances y estados financieros necesarios.
Estado de resultados: El balance general describe la situación financiera de una empresa a determinado momento; en cambio el estado de resultados resume su desempeño financiero en cierto intervalo de tiempo. Así pues, el estado de resultados nos dice "estas son las utilidades que estamos obteniendo" en vez de "este es nuestro capital contable".
Los estados de resultados, comienzan con una cantidad de los ingresos o ventas brutas y luego restan todos los costos en que se incurrió para conseguir esas ventas; por ejemplo, el costo de los bienes vendidos, los gastos administrativos, los impuestos, intereses y otros gastos de operación. Lo que queda es el ingreso o utilidad neta que se destinará a los dividendos de los accionistas o para reinversión de la empresa.
Flujo de efectivo (caja) y usos de los estados de origen y aplicación de recursos: Además del balance general y el estado de resultados, muchas compañías comunican los datos financieros en forma de un estado de flujo de efectivo o un estado de origen y aplicación de recursos. Estos estados muestran de donde provino el efectivo a los fondos durante el año y en que se aplicaron. No deberán confundirse con los estados de resultados, los estados del flujo de efectivo muestran cómo se utilizaron los fondos o el efectivo y no la utilidad o pérdida que hubo.

ANÁLISIS DE RAZONES

El desempeño financiero es relativo para las organizaciones y también para el individuo. Un salario anual de 30000 dólares parecerá alto si el sueldo promedio del campo o industria del sujeto es de 20000 dólares; y parecerá bajo si el sueldo promedio es de 40000 dólares. Para que la "base" de un estado financiero sea significativo, debe compararse con un estándar. En al análisis de razones, las cifras sintéticas básicas de los estados financieros de una empresa o de sus registros, se dan como porcentajes o fracciones de las otras. Tales cifras ofrecen una rápida evaluación del desempeño o situación financiera. En la actualidad, a diferencia de lo que sucedía en antaño, las razones se preparan con facilidad y sin gran costo mediante la computadora a partir de los registros electrónicos de la empresa y se destinan al uso de los administradores.
Las comparaciones realizadas a partir de los análisis de razones pueden llevarse a cabo de dos maneras:

  1. Mediante la comparación durante un periodo (la razón presente se compara con la razón de la misma organización en el pasado o bien con una proyección futura).
  2. Mediante una comparación con otras organizaciones semejantes o con la industria en general.
El primer tipo de comparación indicará como ha cambiado el desempeño o condición de la empresa; el segundo señalará la eficacia con que está actuando en relación con la competencia.
Hay muchas clases de categorías y tipos de razones. Las razones de mayor uso en las organizaciones son las de rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento. Por lo regular se considera que el rendimiento sobre la inversión (rentabilidad) es la razón más importante y amplia en el uso general, revela el éxito con que una empresa emplea sus recursos. La razón circulante (liquidez) indica la capacidad de la compañía para liquidar su deuda actual a corto plazo. La rotación de inventario (actividad) a menudo se compara con los promedios y cifras de la industria en años anteriores con el propósito de estimar la eficiencia. Las razones de deuda, apalancamiento, se calculan a fin de estimar la capacidad de una compañía para cumplir con sus compromisos a largo plazo.
La clave para el buen uso del análisis de razones es comprender que las razones se deben comparar. Para comparar las razones de una empresa con los de otra parecida o con los promedios de la industria, el analista interesado requiere información confiable.

MÉTODOS DE CONTROL PRESUPUESTAL

Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante determinados periodos. Son el medio más común con que se planean y controlan las actividades en todos los niveles de una organización. Hay una serie de buenas razones para su uso.

  1. Los presupuestos están expresados en términos monetarios que son fáciles de emplear como un denominador común de una amplia gama de actividades organizacionales como ser contratación y capacitación de personas, compra de equipo, producción, publicidad y ventas, y por lo mismo el sistema contable de la empresa puede utilizarlas para considerar todos los departamentos.
  2. El aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden transmitir directamente la información referente a un recurso fundamental de la organización (el capital) y a la meta principal (las utilidades). Son pues, un instrumento de gran aceptación entre las compañías orientadas a las utilidades.
  3. Los presupuestos son el instrumento de control más común, consisten en que establecen normas claras e inequívocas de desempeño. Los presupuestos comprenden un periodo establecido generalmente de un año. En intervalos fijos durante ese periodo, el desempeño real se comparará directamente con el presupuesto.Con frecuencia las desviaciones se detectan pronto y se toman medidas inmediatas al respecto.
Además de ser un importante medio de control, los presupuestos constituyen uno de los medios fundamentales de la coordinación de las actividades de una organización. La interacción entre administradores y subordinados que tiene lugar durante el proceso de elaboración del presupuesto ayudará a definir e integrar las actividades de los empleados.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Se pueden elaborar sistemas de control para realizar el seguimiento de las funciones o proyectos de la organización. Controlar es una función que implica asegurarse de que una actividad específica (como producción o ventas) es debidamente realizada. Controlar un proyecto implica asegurarse de que se alcanza un resultado final previamente determinado (como el desarrollo de un producto nuevo o la construcción total de un edificio).
Toda unidad organizacional o funcional encabezada por un administrador que sea responsable de las actividades de ella, recibe el nombre de centro de responsabilidad. Todos estos centros usan recursos (insumos o costos) para producir otra cosa (productos o ingresos). Según como el sistema de control mida unos y otros, se dan cuatro tipos fundamentales de centros de responsabilidad: centros de ingresos, centros de costos, centros de utilidades y/o centros de inversión.
La decisión normalmente depende de la actividad realizada por la unidad organizacional y en la forma en que los ingresos y la producción son cuantificados por el sistema de control.

CENTROS DE INGRESOS

Los centros de ingresos son las unidades organizacionales en que los productos se miden en términos monetarios, pero no se comparan directamente con los costos de los insumos. Un ejemplo de esta unidad lo encontramos en el departamento de ventas. La eficacia del centro no se juzga por la proporción en que los ingresos (en la forma de ventas) rebasan los costos del centro (en salarios o renta, por ejemplo). Por el contrario los presupuestos se preparan para el centro de ingresos y las cantidades se comparan con las órdenes de venta o con las ventas reales. De ese modo, puede obtenerse un panorama general de la eficacia de cada vendedor o del centro.

  1. Centro de costos: En los centros de costos, los insumos se miden por el sistema de control en términos monetarios, no así los productos. La razón es que no se expresa que estos centros produzcan ingresos. Ejemplos de estos centros son: mantenimiento, administración, servicios y departamentos de investigación. Los presupuestos corresponderán sólo a la parte de los insumos de las operaciones de estos centros.
  2. Centro de utilidades: En un centro de utilidades, el desempeño se mide por medio de la diferencia numérica entre los ingresos (productos) y los egresos (insumos) . Tal medida se usa para determinar la eficacia con que los centros están funcionando en el aspecto económico y el desempeño que está dando el administrador encargado del centro.

    3. Se crea un centro de utilidades siempre que a una unidad organizacional se le da la responsabilidad de obtener una utilidad. En una organización divisional en que cada miembro de las divisiones es totalmente responsable de su línea de productos, cada división se considera un centro de utilidades.
  3. Centro de inversiones: En un centro de inversiones, el sistema de control no mide sólo el valor monetario de los insumos y productos, sino que además juzga cómo los productos se relacionan con los activos empleados para producirlos. Por ejemplo, supongamos que un nuevo hospital necesita una inversión de capital de 20 millones de dólares en propiedad, edificios, equipos y capital de trabajo. En su primer año de operaciones, el hospital eroga 2 millones de dólares en mano de obra y otros gastos de insumos y recibe 4 millones en ingresos. No se considerará que ha ganado 2 millones de dólares de utilidades por dos razones: habrá que hacer una deducción de las utilidades para incluir la depreciación del edificio y del equipo; y deberá tenerse en cuenta el costo de lo que pudo haber ganado si los fondos se hubieran invertido en otros negocios.De ese modo se conseguiría un panorama mucho más adecuado y exacto de la realidad.
Es importante comprender que cualquier centro de utilidades puede considerarse además como un centro de inversiones. Pero si su inversión del capital es menor (como sucede en una empresa de consultoría) o si sus administradores no ejercen control sobre la inversión de capital, quizás sea mejor tratarlo como si fuera un centro de utilidades.
 
 

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El control y los instrumentos de la dirección


Podemos agrupar todas las técnicas de aplicación para el control en cuatro grupos :
1) El control patrimonial, económico y financiero.
2) El control superior.
3) El control operativo.
4) El control de métodos de trabajo

En el mundo moderno, el manejo de empresas requiere la utilización de instrumentos científicos y técnicos. las matemáticas, la sociología, la economía etc., son necesarias para la dirección de las empresas.
Además, el empresario debe poseer conocimiento, como expresa Peter Druker: ¨Los negocios son en realidad una organización humana, hecha o destruida por la calidad de las personas que la constituyen. El trabajo puede ser hecho por personas estar mecanizado o automatizado. Pero el conocimiento es un recurso a específicamente humano y que no se encuentra en los libros. Los libros contienen información ; el conocimiento es la habilidad para aplicar la información a una tarea y rendimiento específico y ello se consigue sólo mediante un ser humano, mediante su cerebro y su habilidad
El empresario necesita poder pronosticar, planificar y presupuestar sus ganancias, con todos los subdesarrollos consiguientes. También requiere información para una buena toma de decisiones. y ya que utiliza una organización para lograr sus objetivos le es necesario coordinar y controlar el curso de acción de aquella, haciendo que su conducta se ajuste a planes, normas y reglas.
El control es el que regula el comportamiento de la organización empresaria y el análisis es que permite al empresario evaluar dicho comportamiento. Los instrumentos de control que la actualidad requiere son aquellos que brindan control para regular el comportamiento de la organización y desarrollarla.
No pueden sólo basarse en una contabilidad patrimonial o histórica. el sistema de control está integrado por un conjunto de técnicas o instrumentos.
No pueden utilizarse de a una en forma aislada, sino que todas se complementan.
Estas herramientas de control favorecen también el desarrollo de las personas en la organización. Facilitan la interacción entre empresarios y administrativos. Se toma conciencia que la información administrativo-contable es útil si está integrada. Si constituye una conjunto, el mismo conjunto que es la empresa.
 
 

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Consideración del problema global.

La información sirve para el planeamiento, estructura, mando y control de las organizaciones. Por cierto, que con ello se abarcan dos grandes campos : uno, el de mantener mediante la información a la organización dentro de ciertos parámetros est blec idos a priori; el otro, el de proveer al hombre que dirige de elementos para el desarrollo, a la innovación, la creación.

La información, en última instancia, consiste en números. Esos números luego son analizados, comparados y sometidos a diversos tipos de escrutinios. Esta segunda etapa es la de complementación, y a los números se agregan comentarios.

Las razones por las cuales la información y la falta de ella permite un uso inadecuado de los recursos humanos, por ejemplo cuando existen fallas en la comunicación por defectos en :

Las funciones a cargo del área de control (y por lo tanto la información que esta área produce y transmite al hombre que dirige) son tradicionalmente estas:
  1. Contabilidad general: mantiene los registros oficiales de la empresa e informa acerca de lo que ésta debe, y le deben, cuáles son los resultados y cuál es el valor patrimonial de la empresa a través de :
  2. Contabilidad de costos : Registra todos los costos involucrados en la producción de bienes y servicios y :
  3. Planeamiento y presupuestos: Participa en planeamiento y control de todas las operaciones de la empresa gracias a la proyección y medición de ingresos, egresos, pérdidas y ganancias; organiza la información patrimonial, contable y financiera para su utilización en la toma de decisiones, comunica las decisiones y mide los resultados obtenidos contra los proyectados en el planeamiento. Realiza ello gracias a :
  4. Auditoría interna: Asegura la corrección y fiabilidad de los registros contables y el mantenimiento de las prácticas generalmente aceptados por la profesión contable en la materia. Lo hace mediante:
  5. Sistemas y procedimientos: Recomienda sistemas y métodos administrativos para maximizar la eficiencia en la ejecución de las tareas de este tipo, todas ellas con la finalidad de que el control que ejercita el área sea efectivo y dinámico en su accio nar. Utiliza estos medios.
Afirmamos que existe un uso indebido de los recursos, cuando no se cuenta con una estructura informativa interna con gran capacidad de análisis (que no es lo mismos que muchas personas que analizan). Para que el sistema informativo marche son neces arios los siguientes requisitos:
  1. Organigramas (general del área, particular de cada sector).
  2. Manuales de descripción de funciones.
  3. Cirucitajes y flujos de información.
  4. Dotaciones estándares predeterminadas para cada sector.
  5. Asignación de costos operativos presupuestario.
  6. Régimen establecido de comunicaciones con otras äreas, a iguales o distintos niveles.
  7. Régimen establecido de comunicaciones con la dirección superior.
  8. Responsabilidad definida de todos procesamiento de la información fuera de tipo.
  9. Autoridad establecida para el efectivo control de toda empresa.
  10. Estructura y pirámide de remuneraciones.
  11. Sistema adecuadod de relaciones humanas en el área.
  12. Facilitacion de medios para cumplimientar su función.
  13. Programas de actividad a corto plazo, medio y largo, con cronología establecida de cumplimiento.
  14. Asesoramiento externo para contar con apoyo técnico.
  15. Establecimiento de un programa definido de capacitación para el personal.

    16. Disposición de un grupo de trabajo, bajo la dirección del gerente de control.

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Control sustancial.

 

 
 
 

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Tablero de control.

 

 
 
 

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Control formal.

 

 
 
 

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Auditoría operativa.

Introduccion:

La Auditoria Operativa en la Empresa.
Las Empresas son Organizaciones. En ellas se producen todos los fenómenos que son estudiados en la Teoría de la Organización. La Auditoria Operativa se realiza en las empresas, por lo tanto, nos interesa establecer que aspecto de la Teoría de la Organización es la que ha motivado el surgimiento y aplicación de este tipo de Auditoria.
En las Organizaciones trabajan individuos con conducta interactuante. Tales individuos se comportan racionalmente, dado que tratan de conseguir fines en la forma mas eficiente posible. Frecuentemente, esos fines de los individuos son compatibles con los de las distintas personas con las que se integra la organización. Ello produce una competencia en la cual cada uno trata de imponer los fines propios junto con las metas colectivas. Paulatinamente se llega a que los objetivos de la organización (fines comunes en los que todos han convenido), varíen conforme ciertos integrantes introducen sus fines individuales y logran que se establezcan metas que los satisfagan.

De todo esto nace la razón de ser de la Auditoria Operativa:
La Dirección Superior de la empresa, uno de los miembros de la organización, busca obtener:
1. Que se mantengan las metas que satisfacen los fines previamente establecidos, evitando que otros integrantes las modifiquen, ya sea por querer satisfacer fines propios en competencia con los establecidos originalmente, o como consecuencia de un comportamiento no racional.
2. La elaboración de nuevas metas consecuencia del proceso competitivo, por las que se logre una satisfacción mayor que los fines de la Dirección Superior.

La Auditoria Operativa es un elemento que actúa en la empresa en un doble proceso:
a) Consolidación del poder de la Dirección Superior entendiendo a este como atributo que permite a un individuo imponer sus fines a otro.
b) Modificación constante de metas de manera que satisfagan con mayor amplitud los objetivos de la organización.

En este segundo aspecto es donde reside básicamente la posición mental de los profesionales que tienen a su cargo la Auditoria Operativa: Búsqueda continua de nuevas ideas en todos los sectores y niveles de la empresa que mejoren su eficiencia, entendiendo como tal el aumento de la satisfacción de los fines de la Dirección Superior, en forma proporcionalmente mayor que los pagos que por dicho aumento debe efectuar, dentro de los limites económicamente compatibles con el tamaño de la empresa.
Se dice comúnmente que es una posición mental diferente del Auditor usando técnicas conocidas por este. Requiere que el Auditor se familiarice con las operaciones y sus problemas diarios o cotidianos, además de analizar y evaluar los controles vigentes para asegurar su adecuación y la consiguiente protección de los bienes de la Empresa, pero también, debe evaluar la efectividad en los controles en las operaciones o rutinas diarias.
La Auditoria Operativa no es ni mas ni memos una Auditoria Interna realizada en el area o sector operativo en lugar del area administrativo-contable, es decir, en el lugar donde se concentran transacciones similares o sea que las características de las operaciones son agrupadas para procesarse en forma sistemática.
La Auditoria Operativa es un control técnico que le permite al Auditor Interno evaluar la efectividad y la eficiencia de los procedimientos y Sistemas operativos y, a su vez, la calidad de los controles internos establecidos.
Los controles que realizan los Auditores Internos deben ser examinados desde el punto de vista valor-costo. Esto significa que le costo de un control no debe ser superior al valor que se quiere cuidar o controlar.
La función elemental que cumple el Auditor es sustituir o reemplazar la función de control que, por alguna razón, el destinatario de una información no puede realizar. Es decir, que esta validando información, lo que significa que si el Auditor la controló, la información posee la siguiente característica:
La información auditada tiene aplicado un proceso adicional que es lo que asegura otra calidad. Sabemos que la Auditoria realiza controles selectivos, por ejemplo: el auditor revisa un 20 por ciento del todo, y si esta muestra es correcta, eso hace suponer que el resto también esta bien, o manteniendo la misma tendencia de error.
La Auditoria Operativa sustituye a la Dirección Superior, mientras que el Auditor Externo sustituye publico en general (accionistas, Entes Privados o públicos, etc.) respecto a si el balance representa razonablemente la situación patrimonial y financiera de la Empresa.
La sustitución que realiza el Auditor consiste en el control que se practica, ya que la Dirección Superior, al no poder realizar en forma propia el control operativo de la Organización, delega esta función y recae la responsabilidad en la Auditoria Interna.
 

El Nacimiento de la Auditoria Operativa

Cual es la razón de que la Dirección Superior utilice a otros individuos en su Organización para imponer sus fines o modificar sus metas? No resulta una complicación introducir nuevas personas que también trataran de lograr sus propios fines? Si bien esto es cierto, hay importantes razones para que haya ocurrido y que, en definitiva, el costo de utilización de ese servicio, el cuantificable y el no cuantificable, es compensado con las ventajas de que sean mas de uno los que traten de mantener nuestros fines y piensen en la forma de mejorar las metas.
Las razones que han incidido para que tal servicio se convierta en necesario ha sido:

1. Multiplicidad cada día mayor de las tareas a cargo de la Dirección Superior. La búsqueda de oportunidades a que esta abocada la Dirección Superior, la obliga a permanecer mas tiempo con los ojos puestos afuera de su empresa, en lugar de estar ejerciendo las funciones de planificar, coordinar y controlar internamente.
2. La mayor dimensión de las empresas, cuanto mayores son las empresas, mayor es el numero de decisiones (programadas y no programadas) que deben tomarse a niveles superiores. Ellas requieren mas tiempo, ya que son mas importantes y aumentan conforme la cantidad de información que se recibe es mayor. En definitiva, hay menos tiempo para decidir con racionalidad.
3. Especialización de las tareas. El dirigente de empresa múltiple ha desaparecido. En toda empresa, aun las de mediano y pequeño tamaño, el dirigente esta rodeado de especialistas que le asesoran, sobre aspectos determinados de su gestión y que les suministran información. Estos especialistas están a cargo muchas veces de áreas de la empresa. Se hace necesaria la presencia de otros especialistas si el dirigente quiere determinar hasta que punto los fines dados a esos sectores de la Administración se están cumpliendo.
4. La Gerencia Profesional. La separación entre la propiedad y la administración de la empresa y el nacimiento del dirigente profesional, han originado que los detentadores de la propiedad deseen establecer también hasta que grado este dirigente cumple con los objetivos comunes.
5. El conocimiento y experiencia que el auditor operativo tiene, producido en el ejercicio de su profesión en organizaciones de distinto tamaño y ramo.

La complicación de la vida moderna afecta a todas las empresas, cualquiera sea su dimensión. Esto ha incidido para que el numero de decisiones mas importantes, nuevas y sin estructurar, conocidas como decisiones no programadas, haya aumentado sensiblemente. Cada una de estas decisiones lleva su tiempo de análisis y de incertidumbre acera de si la alternativa elegida es la mas correcta. El mayor nivel de conocimientos del Auditor Operativo y su experiencia en los resultados obtenidos en otras empresas ante problemas similares incide no solo para que el tiempo de análisis de las alternativas sea menor, obteniéndose decisiones mas rápidas, sino que hay un mayor margen de seguridad en que la alternativa adoptada sea la optima.

Las razonas expuestas precedentemente son las que han incidido para que surgiera esta labor profesional en que un equipo de personas se coloca mentalmente en lograr de la Dirección Superior o, dicho en forma inversa, la Dirección Superior procura aumentar en cierto grado el margen de seguridad para el logro de sus objetivos, mediante la contratación de un equipo de profesionales:
1. Que las políticas elegidas son las mas adecuadas a los objetivos preestablecidos.
2. Que concuerden con tales políticas las funciones realizadas en los distintos niveles de cada área de la empresa.
3. Que se determinen nuevas políticas y procedimientos necesarios para mejorar el nivel de satisfacción de sus fines.

Dados estos conceptos, observamos que si bien el aumento de tamaño de las empresas ha incidido en la evolución de esta técnica de revisión efectuada por profesionales, ello no es fundamental. Lo importante esta en el cambio de posición mental de estos profesionales que, en lugar de asesorar sobre la forma en que deben cumplirse las normas o políticas fijadas ahora, proponen nuevas normas o políticas para mejorar la eficacia del sector analizado. Esta posición mental es aplicable tanto en empresas de cualquier dimensión y consiste en preguntarse: Por que se hace así?. Que habría de modificar para mejorarlo?. Y lógicamente, dado que la perfección es una utopía, en todo tamaño de empresa, en todos los sectores y niveles, la Auditoria Operativa tiene campo de Acción.

Definición de Auditoraía Operativa

LA AUDITORIA OPERATIVA EN EL PROCESO DE DECISION.

El director de empresa es el hombre que debe tomar las decisiones mas importantes para la vida de la organización ya que muchas veces depende de una decisión suya la supervivencia de la compañía. Este proceso de decisión no se efectúa en forma aislada, es decir, el individuo no asume toda la responsabilidad sobre sus espaldas. El proceso de decisión es compuesto y en el intervienen diversas funciones asignadas a individuos diferentes, a veces ajenos a la organización, para que unidos por un circuito de comunicación al centro decisorio han tomado parte en la formación de sus premisas.
En definitiva, los intervinientes en el proceso de decisión trabajan en base a datos (conocimiento de las políticas, de los resultados obtenidos, rentabilidad de la empresa, informaciones provenientes del exterior de la organización, alternativas existentes, normas a aplicar, etc.) que se elaboran, procesan y comunican a otros miembros de la organización. El Auditor Operativo como integrante de la organización es uno de los miembros de ese grupo que unido al circuito de comunicación colabora en que las decisiones tomadas sean las mas optimas posibles, mediante el análisis y elaboración de datos.

Veamos en cuales de las funciones decisorias interviene en forma mas activa el Auditor Operativo, tomando el concepto de Simon que dice que el proceso de decisión esta compuesto por tres fases:
La primera fase del proceso de decidir-esto es, la que consiste en indagar en el ambiente buscando las condiciones que reclaman una decision-actividad de recopilación e interpretación de datos ("inteligencia", para emplear esta palabra en el sentido militar).
A la segunda fase encontrar, desarrollar y analizar posibles líneas de conducta, la llamamos de proyección.
La tercera se denomina actividad de elegir -es la de seleccionar un curso de acción entre los que pueden seguirse.
Los integrantes de la organización que intervienen en la decisión compuesta participan en forma mas o menos activa en cada una de esas fases.
El concepto dado precedentemente para la Auditoria Operativa coincide con el concepto de "inteligencia" en el proceso decisorio, si entendemos a esta como "detección de la necesidad de modificar o inventar programas o normas de procedimientos en razón de su ineficacia o simplemente porque han surgido problemas nuevos para los que no existe norma aplicable" o bien como "detección de oportunidades de aplicar decisiones programadas o acción correctiva basada en procedimientos conocidos" (F.Frischknecht).
Lo que los autores mencionados no han aclarado en forma explícita es que uno de los integrantes de la empresa puede tener como función principal lo que han dado de llamar la fase de la "inteligencia" en la decisión y que el proceso de decisión compuesta se ha subdividido en forma tal que esa fase puede estar a cargo especifico de un miembro de la organización.
Vemos que ello ha ocurrido, aun antes de que Simon y sus continuadores decidieran ponerles nombres a los procesos que ocurrían en las empresas: Los empresarios empleaban en sus empresas a profesionales quienes además de asesorar sobre problemas concretos, sentían la vital necesidad de "indagar en el ambiente buscando las condiciones que reclaman una decisión (actividad de recopilación en interpretación de datos)".
Que se pretende cuando se contrata el servicio de esos profesionales? Es evidente que, consciente o inconscientemente, se desea tomar decisiones en situación de menor incertidumbre sobre la optimilidad de las alternativas que en el futuro elija.
Cuando el Auditor Operativo se dedica a la detección de la necesidad de inventar programas o normas ¿que es lo que esta haciendo en realidad?. Se esta anticipando a los problemas, esta mejorando uno de los aspectos que mas se critican a la Administración. En efecto, se dice que la Administración no va en busca de los problemas sino que espera que ellos surjan y que las decisiones se adoptan resolviendo los problemas conforme se plantean.
Un auditor Operativo que cumple su función con imaginación, única forma por otra parte en la que puede actuar en forma eficaz, se estará anticipando a los problemas, prediciendo el comportamiento que en el futuro deberá tener la organización en la que actúa.
En aquellas organizaciones que utilizan el servicio de auditores operativos la búsqueda de alternativas no esta motivada por la presencia de problemas exclusivamente, sino que la administración se encuentra en condiciones de pertrecharse de las soluciones antes que los problemas se presenten.
En tales circunstancias, la incertidumbre que el empresario ha querido eliminar, si bien no ha desaparecido del todo, puede haber disminuido en buena parte; en cuanto? solo la índole del problema, la capacidad del auditor, de la administración y del carácter del empresario pueden establecerlo.
Pero, podemos plantearnos el interrogante de si debemos satisfacernos con haber eliminado o disminuido la incertidumbre de empresario. Entendemos que no. Muchos dirigentes se conformaran con ello y es así como numerosos profesionales cuya función es la de efectuar las negociaciones con el mundo exterior de la organización, realizando tareas que el empresario no quiere o en las que no debe aparecer.
Debe establecerse con claridad que esa no es una función del auditor operativo, quien no debe reemplazar en ese aspecto a la Dirección Superior. El proceso en que se modifican los aspectos del sistema decisional de la empresa en el que interviene es mas profundo: interviene en la búsqueda de los puntos vulnerables que indican la necesidad de modificar los programas o reglas de decisión, en el análisis de los sistemas que se han de utilizar, y en modificar los programas y procesos de búsqueda de oportunidades de aplicar nuevas decisiones.

EL TAMAÑO DE LA EMPRESA Y LA APLICACION DEL CONTROL OPERATIVO

Otro de los aspectos a considerar es el de determinar si la labor profesional de auditoria operativa se realiza inocuamente en grandes empresas.
La experiencia indica que, efectivamente, solo las grandes y medianas empresas son las que normalmente utilizan a consultores de dirección a fin de realizar las tareas de control operativo.
No obstante esa circunstancia, se trata de una técnica de análisis e información que no es privativa de empresas de un volumen determinado.

Las razones que se han mencionado como originales de la necesidad de este servicio se dan con mayor frecuencia en empresas de un tamaño grande o en proceso de crecimiento:
1. Multiplicidad de tareas a cargo dela Dirección Superior.
2. Mayor numero de decisiones no programadas que deben tomarse conforme aumenta el tamaño de la empresa.
3. La especialización de tareas que produce en la gran empresa obliga a utilizar especialistas en el control de cada área.
4. La gerencia profesional es mas factible que se utilice en una empresa de cierto volumen que en una pequeña.

Pero si tenemos en cuenta los objetivos de la auditoria operativa, vemos que ellos no son privativos de una gran empresa:
a) Análisis de que las políticas adoptadas son las mas adecuadas a los objetivos preestablecidos.
b) Que concuerden con tales políticas las funciones que se realizan en cada área.
c) Que se determinen las nuevas políticas y procedimientos necesarios para mejorar el nivel de satisfacción de los fines de la empresa.
Un dirigente de una empresa pequeña puede contratar profesionales a fin de que se establezcan la bondad de las políticas que se aplican en su empresa y que otros ojos, ajenos a la misma y con conocimientos y experiencia amplios, las evalúen. Frecuentemente hemos encontrado dirigentes progresistas que, pese a contar con una empresa pequeña, han deseado que ella sea lo mas eficiente posible en todos sus sectores o bien que, en el momento en que inician un proceso de expansión, han contratado el servicio de profesionales que los ayuden con sus conocimientos y las experiencias adquiridas en el ejercicio de su profesión en otras organizaciones.

LA AUDITORIA OPERATIVA Y LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

Queremos completar este concepto de auditoria operativa efectuando una comparación con al contabilidad gerencial. Ambas son técnicas de información y evaluación para la Dirección de la empresa. ¿Son la misma cosa? Si no son lo mismo ¿que diferencia hay entre ellas y cual es el área de acción de cada una?
Creemos interesante al respecto transcribir la declaración contenida en la segunda recomendación de la Comisión Relatora sobre Contabilidad Gerencial aprobada por la VII Conferencia Internacional de Contabilidad celebrada en Mar del Plata en noviembre de 1965.
1. La contabilidad gerencial es una de las ramas de la contabilidad, que mediante normas especiales aplicadas racionalmente por el contador en la extensión y profundidad requeridas, permite la medición de cualquier fenómeno empresarial y la valuación económica de la empresa en el momento oportuno, para la orientación y toma de decisiones de parte de los ejecutivos.
2. El conjunto de normas y procedimientos que la integran deben buscar como objetivo constituir un sistema integral de información que organice, seleccione y analice los hechos que le brinda la recopilación de datos.
3. Esta rama de contabilidad, esencialmente dinámica, elaborara esos datos mediante modernos análisis para poder planificar la marcha de la empresa y controlar la adecuada ejecución de las decisiones.
4. Los medios que utilizara para la obtención de sus fines serán:
a) Contabilidad clásica funcionalmente planificada en sus elementos cuantitativos y cualitativos.
b) Contabilidad de costos, control presupuestario, control de rentabilidad, auditoria operativa, planeamiento y análisis financiero.
c) estadística y econometria.
d) Modernos métodos de investigación, como la investigación operativa, técnicas cuantitativas y perfeccionamiento de los métodos clásicos.
e) El herramental que brinda el progreso tecnológico mediante la mecanización y la electrónica.
5. El papel del contador publico en esta disciplina será integral y el responsable directo en el diseño de las técnicas a aplicar por los imprescindibles conocimientos económicos y metodologicos que debe disponer.
6. Su actuación la cumplirá en base a:
a) toma de conciencia para la promoción clara a nivel directivo y ejecutivo.
b) Vigilancia, aplicación y mejoramiento.
c) Racionalización de los procedimientos.
d) Adaptación practica y capitación de los resultados.
7. El desarrollo de esta disciplina es muy amplio y esta impuesto por las necesidades de racionalización de las empresas y por la rapidez con que se llega a la decisión en el tiempo oportuno.
8. Impulsar la difusión y aplicación de la contabilidad gerencial en el ámbito de cada país y promover la continuidad de esta actividad por medio de Jornadas de Intercambio.

Es evidente que de la lectura y análisis de los distintos puntos de esta declaración surgen aun nuevas dudas sobre los aspectos abarcados por ambas técnicas por la evidente presencia de coincidencias. Veamos entonces en que se diferencian:
1. En sus objetivos.
Ambas son técnicas nuevas que entienden a la empresa como un sistemas de circuitos de información. La explosión producida por la enormidad de datos que deben procesarse y llevarse a los centros de decisión han obligado a la contabilidad a abandonar a la partida doble como sistema único de procesamiento y recurrir a otras técnicas que tienen en cuenta los circuitos de información con que cuenta la empresa. No se trata entonces de un arte distinto; es la misa contabilidad de siempre que utiliza nuevas técnicas para procesar la información que debe emitir. En ultimo caso, se trata de una rama de la contabilidad. Entonces el área de la empresa en que se desarrolla esta nueva técnica de información es lógicamente el área de Finanzas y Control que tiene por función "la planificación, dirección y medición de los resultados de las operaciones monetarias de la empresa" y fundamentalmente en la función de control, "la de mantener los registros y preparar los informes para cumplir los requisitos legales e impositivos y para medir los resultados de las operaciones de la empresa: proveer servicios contables estructurados para su uso por la dirección de la empresa en la planificación y control del negocio".

En consecuencia tenemos que:
La Contabilidad Gerencial es una técnica para el suministro de informaciones a la dirección y a otros ejecutivos que esta ejercida por funcionarios de línea que han en entrado en la coalición integrante de la organización y que mediante un proceso de negociación han adoptado ciertas restricciones a sus respectivas conductas, aceptando los objetivos, metas y políticas fijadas a esa Organización.
El Auditor Operativo es en cambio otro integrante de la Organización, cuyo ingreso no ha tenido lugar para aceptar los objetivos y metas fijadas a la Organización, sino que, como una delegación de la función decisoria de la Dirección Superior, esta en la búsqueda de nuevas metas y cambios de políticas que satisfagan mas ampliamente los objetivos prefijados. Toma parte en el regateo secundario en que cada participante trata de aproximar las decisiones a tomar a sus fines propios, tratando de que los otros miembros de la Organización no le hagan perder el terreno ganado a la Dirección Superior.
2. Los elementos utilizados en ambas técnicas.
La Contabilidad Gerencial trabaja en base a la recopilación de datos, utilizando los medios indicados en el punto 4. de la declaración.
En cambio la Auditoria Operativa no se basa en la recopilación de datos únicamente, ya que se trata de un examen de la estructura organizativa, de planes y políticas de control financiero, métodos de operación y aprovechamiento de sus elementos humanos y físicos.
Es evidente que el examen de esos aspectos no puede realizarse muchas veces en forma cuantificable, y no es susceptible de volcarse en datos recopilables. Es decir ambas técnicas utilizan elementos distintos, no significando ello que la Auditoria Operativa no utilice datos preparados por la Contabilidad (esto ocurre fundamentalmente cuando debe analizar el control financiero) o que la contabilidad aplique elementos suministrados por la Auditoria Operativa, tal como se indica en el punto 4. inciso b) de la declaración.
3. Quien lleva a cabo la tarea.
En el punto 5. de la declaración se limita la responsabilidad del ejercicio de la Contabilidad Gerencial al Contador Publico.
Si hemos de buscar un titulo académico para el profesional responsable de la Auditoria Operativa, consideramos que le mas adecuado es el Licenciado en Administración de Empresas, dada la amplitud de los conocimientos que ha recibido en la gestión de cada área de la compañía y la intensidad con la cual en las materias del ciclo administrativo se han inculcado los problemas de decisión que deben encararse en cada área. Lógicamente, el Contador Publico que haya ampliado sus conocimientos básicos de Administración de Empresas estará en condiciones de ejercer también su labor profesional como Auditor Operativo.
En síntesis

Si bien la Auditoria Operativa y la Contabilidad Gerencial son técnicas que tienen por objetivo común "la medición de cualquier fenómeno y la valuación económica de la empresa en el momento oportuno, para la orientación y toma de decisiones por parte de los ejecutivos", se diferencias entre si fundamentalmente en:
a) El objetivo de la medición de los fenómenos empresariales por parte de la Auditoria es el de determinar la eficiencia de las políticas elegidas, mientras que la Contabilidad trata de establecer si se lograron dichas políticas.
b) La Contabilidad utiliza la recopilación de datos que le proporcionan distintas técnicas y artes modernas, mientras que la Auditoria Operativa examina aspectos de la gestión que muchas veces son de imposible cuantificacion.
c) La Contabilidad se realiza en la empresa por ejecutivos de línea en el área de Finanzas y Control, mientras que la Auditoria Operativa es cumplida por "staffs" que reciben por delegación directa de la Dirección Superior una de las fases de proceso de decisión: la de la búsqueda de oportunidades de decidir.
d) Para realizar la Auditoria Operativa el Contador Publico debe contar con una ampliación de sus conocimientos básicos en Administración de Empresas.

Objetivo de la Auditoría Operativa.

PASOS DEL AUDITOR PARA CUMPLIR SUS OBJETIVOS.

Pasos del Auditor para cumplir sus objetivos:
1.Conocimiento:
Etapa que estudia el comportamiento del ente en general y del sector en particular.
2. Verificación:
Es la realización efectiva de una tarea de Auditoria, en base a lo que debe ser una función, y a lo predeterminado en cuanto al ordenamiento operativo del sistema funcional del ente.
3. Evaluación
Consiste en el estudio de los hechos reales, mediante una muestra representativa del contexto, que permita obtener una opinión razonable y valedera sobre el.
4. Informe.
Es la comunicación de la conclusión del dictamen obtenido mediante su trabajo.

1. CONOCIMIENTO.

La estructura del Conocimiento consiste en:
A. Discusiones en el Departamento Auditoria Interna sobre:
a. Objetivos Operativos.
Es el conocimiento de las operaciones que debe realizar el sector y para las cuales fue creado.
b. Problemas propios del sector.
Se debe revisar los Informes y Auditorias anteriores para conocer cuales son los problemas que hay en el sector. Consiste en recurrir a los archivos para conocer la historia del área a auditar.
B. Conocer como estos objetivos y problemas se enfocan y controlan por el nivel inmediato superior al sector (ante el cual reporta).
C. Estudio de la estructura Organizativo.
a. Reparto de autoridad y responsabilidad
> b. Sistema de Delegacion.
c. Interrelación con otros sectores.
d. Interrelación ente equipos subordinados.
D. Revisión de los procedimientos.
a. Establecer si están claramente definidos y completos.
b. Determinar si hay puntos oscuros que permiten conflictos de responsabilidad.
c. Determinar si están expresados por escrito: manuales, cartas y si están actualizados.

2. VERIFICACION.

Consiste en el trabajo que el Auditor efectúa para determinar:
A. Si las operaciones y la asignación de responsabilidad actual sigue el plan ideado por la Dirección Superior.
B. Verificar una muestra perfectamente elegida o representativa de las transacciones, o un área seleccionada de trabajo, para que sea examinada en detalle.
C. El objetivo es encontrar hechos claros y concretos, su preocupación es conocer si:
a. La estructura organizativa y asignación de responsabilidad siguen los planes de control de la Dirección Superior.
b. Están los procedimientos establecidos, perfectamente acatados o cumplidos con el sistema de control interno del propio sector.
c. Están coordinados los controles internos con los otros sectores operativos.
La verificación debe determinar, en primer lugar, cuales áreas o sectores se van a analizar y esto se puede descomponer de la siguiente forma:
1. La organización como conjunto
2. Área, división o grupo funcional
3. Departamento o grupo característico de Departamentos
4. Función o funciones similares especificas
En esta etapa siempre que se este frente a un problema se encuentra el auditor ante un modelo comparativo.

3. EVALUACION.

En esta etapa se debe efectuar un detallado estudio de los elementos y obtener un prediagnostico de la situación. se trabaja en función de obtener una apreciación sobre efectividad, y por consiguiente, saltan todas las deficiencias.
Una vez que se investigan los problemas, se debe tratar de buscarle las soluciones, dentro de un marco de alternativas factibles y obtener cual es el mejor método a aplicar.
Los problemas serán:
. Concuerdan los controles sectoriales con la practica de la Empresa?
Si no es así, Cuales parecen ser los motivos?
. Existen variaciones o desviaciones a los procedimientos establecidos?
Los motivos son causados por:
Por los procedimientos?
Otras causas?
. Relevan automáticamente los controles sectoriales lo que esta fuera de lo normal, lo que requiere atención?
. Los controles sectoriales parecen ser efectivos al ser aplicados?
La cantidad de definiciones obtenidas permiten conocer, en forma mas amplia, cual es el grado de eficiencia que tiene el sector, hay que apreciar en este momento cual es el verdadero sentido de los problemas, es decir si los problemas que se encontraron pueden calificarse como normales, pues sabemos que siempre los sistemas tienen casos erróneos, y si el porcentaje de ellos tiende a un mínimo sobre la totalidad de operaciones que poseen los sistemas, pueden considerarse como normales.

4. INFORME.

El Informe es una comunicación para el sector y la Dirección Superior que explica como los controles están operando, en base a lo teórico y lo practico, ambos dentro del Departamento operativo y en relación con los otros sectores de la Organización.
Un punto fundamental a tener en cuenta cuando se hace el informe, es que el mismo debe ser discutido y revisado en detalle con el sector auditado antes de ser presentado a la Dirección Superior. Esta revisión previa asegura que hay acuerdo sobre los puntos importantes del informe y permite el sector hacer su descargo y presentar o sugerir medidas correctivas necesarias.

Este Informe comprende:
1. La opinión general obtenida sobre el estado de los controles de gestión vigentes, sus deficiencias y cuales son las posibles correcciones que deben efectuarse y, por ultimo cuales podrían ser los nuevos controles a instalarse.
2. La opinión general o global obtenida, Sobre la eficiencia de la gestión en términos de reducción de costos o el incremento de las utilidades, tanto del conjunto de la Empresa como de alguno de sus sectores.

Auditoraía Operativa, Según W. P. Leonard

 

 
 
 

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Control fabril: control estadístico de la calidad o técnicas conexas.

Aplicando una correcta técnica de control de calidad se obtienen los siguientes beneficios:

- Mejor calidad.
- Aumento en la producción.
- Menores costos unitarios.
- Mejor moral de los productores.

Como consecuencia de la complejidad cada vez mayor de la industria la incidencia de los costos de inspección derivados, el control de calidad necesitó valerse de técnicas estadísticas para obtener con mínima cantidad de datos la máxima información sobre los procesos.

Existen métodos de control Estadístico de la Calidad tales como:

- Gráficos de control.
- Tablas de muestreo.
- Distribución de frecuencias.
- Tests de significancia (t, f, chi cuadrado)
- Análisis de varianzas.
- Diseño de experimentos.
 
 

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Control de Calidad

Significado de la Palabra Calidad

Concepto:

La calidad de un producto no es la perfección del mismo, sino lo mejor para ciertas condiciones establecidas por el consumidor.
La calidad depende de las exigencias del mercado.
La calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes.
Son los clientes y la empresa misma y no los competidores, los que condicionan la vida de las organizaciones pudiendo estas alcanzar, según su comportamiento, cualquiera de los estados extremos:el éxito o la desaparición.
Condición necesaria pero no suficiente: Calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al producto y o servicio a lo largo del proceso.
Condición suficiente: Y que los clientes extraen de ellos, es decir, es el valor final a través del cual los clientes satisfacen sus necesidades y/o expectativas.

POR QUE ES IMPORTANTE LA CALIDAD ?
Es importante asumir la calidad:
- Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos.
- Por las desventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.
- Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre.

QUIENES SON LOS CLIENTES ?
Los clientes internos son:
Cada una de las unidades operativas que reciben y/o suministran productos y/o servicios Directores y Socios/Accionista
Los clientes externos son:
Proveedores Gobiernos Instituciones Para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer los requerimientos de los clientes internos.

QUE ES LA CALIDAD PARA LA ORGANIZACIÓN ?
El concepto de Calidad Total involucra las siguientes variables que se encuentran interrelacionadas:

1. AMBIENTE PROPICIO: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el desarrollo de la Calidad Total.
2. MANAGEMENT: Es el corazón del sistema, el cual de un modo obsesivo está a la búsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad.
3. EMPLEADOR: El cual posee un excesivo respecto por el ser humano y por sus potencialidades, formalizando un compromiso de hierro con el personal, motivándolo y reconociéndole sus esfuerzos y exitosas intervenciones.
4. PROCESOS Y HERRAMIENTAS DEL SISTEMA: Sistema y pasión ; a veces se tiene el sistema pero no la pasión suficiente, y ello no alcanza; o bien a veces se pone mucha pasión y no se tiene el sistema adecuado.
5.PLANEAMIENTO Y CONTROL ESTRATÉGICO: Calidad Total primero implica un cambio en la estrategia empresaria y luego en la estrategia competitiva; logradas ambas es sustancial la medición de desempeño, para que existan.
6.PROVEEDORES: La Calidad Total es la suma de los valores agregados a lo largo del proceso, y el proveedor es parte de esa cadena perfectamente eslabonada que no puede romper.
7.PERSONAL: Es una de las variables más importantes, por el grado de involucramiento que sume demostrando lealtad, indentificación y colaboración permanente.
8.CONSUMIDOR: No se justifica el diseño de la Calidad Total si este no se planifica a partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.

Evoluciàn del Control de Calidad

Es importante notar que el control de la calidad ha sido el resultado de una evolución. En esta evolución ha habido aproximadamente cinco etapas y cada una de ellos ha tomado generalmente un período entre 20 y 30 años.
1 ETAPA - En esta etapa el trabajador tenía la responsabilidad de la manufactura completa del producto y, por lo tanto podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.
2 ETAPA - A principios de 1900 apareció la figura del supervisor quien asumió la responsabilidad por la calidad de los trabajos realizados.
3 ETAPA - Los sistemas de fabricación se hicieron más complicados durante la 1§ guerra mundial, implicando el control de gran número de trabajadores por supervisor de producción. Como resultado aparecieron en escena los o se inició la 3ra etapa la cual se puede denominar como CONTROL DE CALIDAD POR INSPECCIàN.
4 ETAPA - A partir de la 2da guerra mundial la enorme producción en masa requirió del control estadístico de calidad. La contribución más significativa del control estadístico, fue la introducción del CONTROL POR MUESTREO en lugar del control 100%. Esto condujo hacia la 5§ fase, la que constituye finalmente el Control Total de Calidad.

Pasos para el Control de La Calidad

Control Total de Calidad

Oportunamente, existe un camino para resolver el dilema impuesto al hombre de negocios por las exigencias de los consumidores constantemente en aumento y los costos crecientes en especial, debido a la calidad. Este camino parece en un sistema nuevo de control de calidad, al que se le puede dar el nombre de CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD. El fundamento de este concepto de control total y en diferencia básico con relación a otros conceptos, es que para proporcionar una efectividad genuina, el control debe iniciarse con el diseño del producto y que no termina sino cuando las manos del consumidor y le satisface.
La razón de lo anterior es que la calidad de todo producto se halla afectado en muchos de los pasos del ciclo industrial.
  1. El mercado valora o estima el nivel de calidad que desea el consumidor y por el cual esta dispuesto a pagar (Marketing).
  2. Los ingenieros reducen la evolución del mercado a especificaciones exactas.
  3. Compras escoge, controla y ajusta con los vendedores, piezas o materiales.
  4. La ingeniería de manufactura selecciona procesos de producción, herramientas, post-herramientas, etc.
  5. La supervisión de manufactura y el personal de planta ejercen una influencia decisiva durante la fabricación y en los ensambles intermedios y finales.
  6. La inspección mecánica y puedo funcionales comprueban la conformidad con las especificaciones.
  7. Los embarques influencia los empaques y el transporte.
  8. La instalación asegura la operación adecuada de emplazamiento del producto de acuerdo con instrucciones precisas que se conservaran durante el servicio del producto.
En otras palabras, la cuantificación de la calidad y costos de la calidad tienen lugar durante el ciclo industrial completo. Por esta razón, el verdadero control de calidad no se puede lograr concentrándose en la inspección &ua poco en la ubicación de problema o en la preparación de las operaciones, ni en el análisis estadísticos o en los estudios especiales de confiabilidad, por importantes que sean individualmente cada uno de tales elementos. La amplitud de su campo de acción, hace del control de la calidad, una función nueva e importante en la administración industrial. Desde el punto de vista de la calidad total, el hombre dedicado al ejercicio del control de la calidad, no es considerado como un inspector sino como un ingeniero de control de calidad, con conocimiento adecuado sobre la tecnología aplicable al pro con conocimiento de métodos estadísticos, etc. para mejorar y controlar la calidad del producto.

Que resultados persigue el Control de Calidad

La experiencia ha demostrado que, cuando se ha logrado una mejoría en el nivel de la calidad de un producto, los costos de operación se han reducido, por regla general. Muchos de los "Costos de la calidad" se consumen en corregir diferencias o en vigilarlo. Estos costos elevados, de aseguramiento de la calidad, falla interna debido a rechazos, y otras categorías similares, se han reducido substancialmente por un a efectivo , de control de calidad en muchos talleres.
Los seis beneficios que pueden esperar de un plan general de control, son:
  1. Progreso en la calidad de un producto.
  2. Progreso en el diseño de un producto.
  3. Reducción de los costos de producción.
  4. Reducción de pérdida durante la producción.
  5. Reducción de interrupciones en las líneas de producción.
  6. Mejora en la moral de los empleados.
Los beneficios que se derivan de la aplicación de un plan de control de calidad, no se limitan a determinada industria ni a sus cuentas de pérdida y ganancias. De sus ganancias resultan beneficios a nivel social. Por otra parte, ninguna actividad de control de calidad puede prolongarse en el tiempo si en el programa no se cuenta con una gran cooperación y participación de los trabajadores.

Como se establece el Control de Calidad

Control Total de Calidad


 

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Principios básicos del control de calidad

a) Por control entendemos algo más que clasificación o selección .

b) Con el control no puede obtenerse calidad, ésta es una característica inherente al producto ( la calidad se fabrica con el producto)

c) El equipo productor es el responsable de la calidad.

d) El control no resuelve problemas de fabricación, sólo da las razones para estudiarlos.

e) Las decisiones deben tomarse sobre la base de datos reales.

f) Los datos deben ser compatibles y estar dispuesto de manera tal que permitan su análisis.
 
 

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Información a la dirección superior, carácter específico, graduación analítica y periodicidad.